電商力量的成長，新技術的應用，消費個性化、多元化的需求，宏觀經濟 結構的調整趨勢，內外資企業發展勢頭的逆轉，大小企業生存能力都在迅速增強，企 業無論大小都在面臨著市場格局不確定力量的威脅，這一切，又都讓零售業的市場環 境變得越來越復雜。

　　物流戰略地位空前提升

　　物流不再僅僅是零售企業內部供應鏈環節的一部分，更多代表著一家企業的市場 能夠做多大，在企業之間合作增多的情況下，也代表著企業的話語權。

　　包括區域中小零售企業在內，建設自己的物流配送中心基本已經成為有志于在區 域市場稱雄的零售企業的供應鏈標配。

　　物流對于實體零售企業的重要性已不言而喻，從2013年下半年來電商企業接 連與傳統零售企業的合作來看，無一不是瞄準了這些企業在某一區域或是更大區域范 圍內的物流配送能力。

　　同時，電商企業可以依靠互聯網新技術的基因迅速建立起強有力的線上市場體系， 但是物流配送不僅需要大量資本的投入，更重要的是這些不是在朝夕之間就能建立起 來的優勢。

　　正是如此，2014年，電商企業將會在更大的范圍內與一些有實力的區域中小 企業展開合作，而看重的就是這些企業多年來積累下來的網點資源以及駕輕就熟的區 域配送能力。對于有涉足線上業務計劃的實體零售企業來講，其物流配送中心的發展 水平也制約著能否順利實現企業“O2O”戰略的落地執行。

　　在大部分企業市場范圍已成定局的情況下，物流配送水平的提升將成為企業進一 步提升經營水平的業務板塊，在門店運營模式不會發生大的變化情況下，2014年， 物流應該成為更多企業的瞄準點。

　　實體“觸電”營銷大于銷售

　　前不久，萬達電商業務萬匯網終于上線了，但萬達集團掌門人王健林坦言，萬達 的電商不是賣東西的，而是為其實體業務吹喇叭的。

　　拋開湖南步步高、大潤發的飛牛網不說，大多數實體零售企業開始涉足線上業務 還是更為強調與線下業務的互動，而這一現象，在2014年將會更多出現，也就是 說，有實力和魄力像步步高那樣單獨設立電商公司的實體零售企業不會有多少。

　　相信2014年，還會陸續有區域中小企業涉足線上，而且很可能還是淪為實體 業務的附屬物。

　　這是由于幾方面的原因造成的。首先是上線也是大勢所趨，阿里巴巴都將線上業 務做到農村市場了，還有哪些企業的商圈消費者接受不了網購體驗的?其次，實體企 業尤其是中小零售商在線上業務方面基本處于“小學生”階段，電商體系的構建需要 大量技術人才、資本設備的投入，這顯然是與目前企業的市場投入產出比不符的;第 三，涉足線上業務，為線下業務吹喇叭，運作難度要小得多，這個過程也是培育企業 互聯網基因的過程。

　　但需要指出的是，實體零售企業如此模式的上線并不是長久之計，這樣做的結果 很可能會最終被有實力的電商企業以合作的方式將其市場范圍逐漸收編。

　　企業做強優先于做大

　　目前的市場格局已基本形成，再從區域中小零售企業走出一個像永輝、步步高這 樣的企業的可能性已經幾乎沒有了。所以，2014年做強優先于做大將會是大多數 企業的選擇。

　　在地理區位上，跨區域發展的案例將更多發生在走向全國的少數幾個大企業身上 ，大多數區域龍頭企業都將精力用在對區域市場的精耕上。況且從目前來講，在區域 市場中，還沒有哪一家零售企業敢說已經做到了滲透式發展。事實上，是當前整個實 體零售企業都在面臨著“式微”的輿論尷尬。

　　購物中心是近兩年來實體零售企業重金所向，然而目前卻面臨著與網購爭食、迫 切需要提升購物體驗、轉變經營模式、以及高租金高成本的困境，況且，伴隨著在三 四線城市的商業綜合體井噴現象，又會有多少家購物中心倒下去?

　　如此景象下，可以說我們的區域企業已經很強大了嗎?

　　大賣場與便利店業態也是如此，雖然沒有商業綜合體那么高的市場風險，但是在 經營模式上，無一例外地都是沿用著傳統零售的打法，而目前，這一打法已經越來越 多的在受到質疑。

　　尤其是，正當實體零售商還在考慮普通消費者能否接受電商這種很“潮”的購物 方式時，幾乎是商業環境最不發達的農村市場里，微信、網購等時尚購物方式已經司 空見慣了，很多時候，是我們從業者對新事物的懷疑和抵觸情緒太大，而產生了商圈 消費者對此也視若無睹的錯覺。

　　在當前環境下，在每一個區域市場，即使區域霸主企業，對市場的精耕細作還遠 遠不夠，單就電商企業對我們的沖擊，我們還處在無計可施狀態里。可以這樣說，我 們離做強還有很大的距離，至于做大的念頭，起碼在明年不用去考慮。

　　大企業被并購風險增大，開始進入寡頭時代

　　區域中小企業的壓力大，大型企業的壓力也不小。

　　在內生增長乏力、外延擴展受阻、規模優勢不再成為核心競爭力的情況下，也正 是通過并購整合來突破行業發展困局的時機。當前國內零售業也正處于一個格局重劃 的階段。

　　從近年的華潤整合樂購、物美整合卜蜂蓮花也可以看出端倪。誠然，由于卜蜂蓮 花內部原因導致與物美的合作泡湯，但是卜蜂蓮花要賣、物美商業要繼續并購發展的 勢頭沒有變，這正反映出了當前國內巨頭零售企業的兩種截然不同的心理。

　　一種是通過甩掉多年來影響其轉型發展的包袱業務來煥發企業發展的第二春，另 一種是在積累多年的量變之后苦苦等不到得以突破的出口。物美與卜蜂蓮花的情況是 這樣，華潤與樂購的情況是這樣，相信在2014年，還會有若干對的企業會是這樣!

　　前不久，一券商在對2014年國內零售業并購方面宜關注的企業時，推薦了中 百集團、大商股份、合肥百貨、歐亞集團這樣幾家企業，我們無從判斷這些企業是有 主動并購其他企業的需求，還是有尋求被并購、合作發展的需求，但我們可以確認， 一些大的巨頭零售企業已經開始動用資本并購來破局了。

　　誠然，我國零售業發展水平離真正的寡頭時代還有一定距離，誰將成為最有潛力 的那些種子企業，目前的形勢還不足以區分。但是，隨著即將到來的零售業資本整合 時代的到來，行業各方力量的消長將呈現幾何級的劇變。

　　那時，誰將成為中國零售業的種子企業，或能見分曉了。