順豐嘿客作為一次O2O試驗的落敗，有哪些借鑒呢?有哪些借鑒呢?1.O2O的本質(zhì)是消費升級，而不是線上線下簡單相加;2.O2O的核心價值是便利，而不是給用戶添麻煩;3.O2O的出發(fā)點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶;4.O2O的出發(fā)點是挖掘年輕用戶群體的新需求，而不是把老年人變成互聯(lián)網(wǎng)用戶。

　　若干年前，馬云深感電商的物流之痛，反手做了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，遂有天網(wǎng)地網(wǎng)之說。另一個大佬王衛(wèi)，雖貴為物流業(yè)王者，亦受勞動密集型和資金密集型的行業(yè)特點所累，于是反向做了電商，前有順豐優(yōu)選，后有順豐嘿客。兩位大佬的殊途同歸，至少說明了一點：沒有線下能力的電商以及沒有線上能力的物流終究會陷入平臺瓶頸。線上與線下的融合是趨勢也是必然，這也是O2O由來的基本語境。

　　也就是在今年，阿里和螞蟻金服斥資60億進入本地生活領(lǐng)域，口碑網(wǎng)滿血復活，近日更有消息說阿里巴巴二號人物蔡崇信入主口碑任董事長。一方面馬云雖不止一次說O2O是個偽命題，另一方面又下重注布局，唯一的解釋就是大佬理解的O2O跟大眾的不一樣。而另一個大佬王衛(wèi)，低調(diào)關(guān)閉一時風光無兩的順豐嘿客，轉(zhuǎn)型升級的順豐家悄然面世，目標還是一個：本地生活。這一次，兩個大佬再一次殊途同歸。至少又說明了兩個問題：1、O2O是什么命題已經(jīng)不重要了，重要的是大小玩家已經(jīng)紛紛入場，這已經(jīng)是一種生意了;2、基于本地生活消費的電商領(lǐng)域大有可為，這也可能是O2O領(lǐng)域最能變現(xiàn)的領(lǐng)域。

　　相較于馬云的天羅地網(wǎng)，順豐嘿客是真真正正地在我們生活里出現(xiàn)過一段時間的。我們先看看順豐嘿客是怎么個嘿法。嘿客平臺主打經(jīng)營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數(shù)碼電器等商品。顧客可以通過上網(wǎng)或到嘿客門店內(nèi)用平板電腦下單，選擇將商品寄到家中或所在社區(qū)附近的嘿客店中自提，并通過微信、支付寶、網(wǎng)銀、門店現(xiàn)金等方式完成支付，所有的商品均由順豐速運提供配送服務(wù)。

　　一年多以前，它作為第一個真正意義上的O2O范本被人們爭相研究時，彼時順豐嘿客肯定被王衛(wèi)寄予了很大格局上的戰(zhàn)略構(gòu)想。時至今日，O2O從理論到實踐已經(jīng)迭代了很多版本，業(yè)界關(guān)于其的更多模式思考也日趨成熟，各種業(yè)態(tài)也是層出不窮。順豐嘿客作為一次O2O試驗的落敗，也給我們上了沉重的一課，還得感謝順豐為我們交了那么多的學費。那么，默默轉(zhuǎn)身的嘿客背后，于我們又有哪些借鑒呢?

　　第一：O2O的本質(zhì)是消費升級，而不是線上線下簡單相加

　　倉儲貨運和落地配是物流業(yè)的兩大節(jié)點。在落地配的表現(xiàn)形式上大抵有三類：快遞加盟站、便利店代收代發(fā)以及自營配送站。由此，我們可以推斷一下順豐嘿客產(chǎn)生背后的邏輯。順豐作為流通領(lǐng)域相對品質(zhì)的代表，當然是希望自營站點，但自營站點的成本是很高的，于是我們就會想怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設(shè)的成本呢?那既然便利店可以做快遞的代收代發(fā)，我們作為到家的最后100m，是不是可以考慮反向兼作便利店呢?問題是，我們兼作便利的話，受限于店面空間和不同的營運體系，配送站點是無法做成一個嚴格意義上的便利店的。不過，我們不是有順豐優(yōu)選么?可以把它作為品牌展示的線下店，這樣就沒有了SKU和便利店營運管理的問題了。于是，順豐嘿客就變成了“快遞收發(fā)站+社區(qū)便利店+線下體驗店”的三位一體。