回首過去的十年，水泥行業為技術結構調整、組織結構調整付出了巨大的代價——經濟的發展使市場急劇成長，技術換代帶來新一輪發展變革，企業更注重于考慮自身的成長和規模，努力借著市場的發展成就自己的發展，尚處于“搶肉吃”的階段，抓的是價值最低的“生產環節”，而與上下游的談判能力則很低，在成本上漲、下游價格暴漲中“卡殼”，用低價格擠壓落后產能出局，實現產業的升級。

　　2010年是行業發展的轉折點。水泥行業似乎從未像2010年這般波折起伏，上半年的淡季、產能過剩和對4萬億是否透支未來的擔憂交錯夾雜，而下半年限電帶來了行業久違的熱鬧和精彩……“十一五”的收官之年，給企業上了最生動的一課，也給我們帶來了思考：究竟怎樣的經營理念、經營方式才是最佳之道?

　　此次限電的來臨，讓企業從“大落”到“大起”，特別是華東等成熟市場，需求進入平穩，企業優勝劣汰，區域領軍的作用便尤顯重要。而“十二五”的主調是改變經濟發展方式，環境保護和節能減排仍是重點，水泥等高能耗、產能過剩產業面臨沖擊和調整。價值回歸已成為行業的訴求。

　　《國發27號文》的頒發已明確指出企業的發展方向，煤炭、鋼鐵的并購已經熱火朝天地開始，而水泥并購還處在初級階段，企業從新建到并購方式的轉變是個新課題、新挑戰。并購是企業自主行為，也是個長久的過程，從前期調查，到中間執行，到后期整合。協同，并最終反應到利潤，才是并購的靈魂所在。但這種并購，主要是大集團借助資本市場來進行區域布局，中小企業大多并不具備這樣的平臺。“十二五”是大集團的時代。提高集中度，提高競爭層級，是行業進步的表現。

　　“十二五”總量能到什么程度，而大集團在當中的控制力能到什么程度，從而能夠從產品銷售環節提升產品生產的價值，從而真正實現水泥行業的“微笑曲線”?行業在“十二五”中行進。