4月1日下午，凡客在北京召開發(fā)布會，推出了兩個新品類——素色T恤和印花T恤，分別定價89元和59元。凡客創(chuàng)始人、董事長兼CEO陳年花費大量時間講述了凡客T恤新品的誕生過程，并表示：“做好一件襯衫、一件T恤，是凡客的本分，也是我在重新做人。”

　　從發(fā)布襯衫、T恤這些舉動中不難看出，經(jīng)歷過大躍進(jìn)和緊接著的大蕭條之后的凡客，如今已經(jīng)逐漸明確了自己的道路，不再追求速度和規(guī)模，而是回歸到了對產(chǎn)品本身的關(guān)注上。

　　對陳年來說，放棄大平臺之夢是艱難的，畢竟當(dāng)初凡客曾離目標(biāo)那么近。只可惜時過境遷，如今的凡客已經(jīng)難以承載昔日的鴻鵠之志。全面收縮，回歸品牌才是當(dāng)下最好的選擇。凡客的投資人、陳年的老朋友雷軍很滿意凡客的現(xiàn)狀，他說：“無論凡客未來有多少困難，至少它今天走在正確的道路上。”

　　雷軍講究“順勢而為”，作為曾經(jīng)風(fēng)口上的一頭豬，凡客的興衰離不開電商大勢的起伏，凡客的抉擇也在向外界透露著一個信號：電商大格局已定，落伍者只能另辟蹊徑。

　　格局已定，落伍者機會渺茫

　　雷軍說：“我這輩子最倒霉的事情就是投了凡客”，理由是“從那以后就只能穿凡客的衣服了”。雷軍自稱倒霉也許還有另外的原因，那就是：投資凡客是他做過的最失敗決策里的一個。

　　凡客成立于2007年，8年來完成了7輪融資，獲得金額總計約6.2億美元。燒錢是電商常態(tài)，凡客的競爭對手京東在上市前也曾瘋狂燒掉了20多億美元，但一切圍繞燒錢的指責(zé)，在其成功赴美IPO之后都煙消云散，京東成為了一個市值300多億美元的巨頭。

　　凡客也曾離上市很近。2011年年底，凡客向美國證監(jiān)會提交了招股說明書。后來又暫停了IPO，據(jù)陳年的說法，是他聽了投資大鱷索羅斯的一番勸告，索羅斯認(rèn)為：當(dāng)時股市狀況不好，不是最佳的上市時機。后來陳年屢次說過“這個判斷是對的”。索羅斯確實沒有錯，他準(zhǔn)確預(yù)測了股市的發(fā)展方向。但對陳年來說，這次放棄讓凡客開始走下坡路，離上市越來越遠(yuǎn)。

　　回頭看，2011年可能是凡客最好的上市時機。當(dāng)時毅然放棄的陳年還想要一個更大的估值，無奈此后電商寒冬接踵而至，凡客在瘋狂擴張之后，迎來了裁員、高管離職、資金鏈斷裂傳聞等難題。

　　從上萬人裁員到300人，從瘋狂擴張到戰(zhàn)略收縮，凡客走了三年時間。這三年不只是凡客沒落的三年，也是電商格局確定的三年。

　　根據(jù)易觀智庫的報告，2014年中國網(wǎng)上零售B2C交易規(guī)模為1.37萬億人民幣，從2009到2014年的增長率分別為171%、367%、117%、107%、78%和65%。不難看出，2010年是轉(zhuǎn)折點，此后電商增速逐漸放緩，市場的盤子有限，參與者競爭加劇，而凡客的沒落正是在這樣的背景之下。

　　2014年，京東、阿里相繼上市。易觀智庫公布的B2C市場份額數(shù)據(jù)顯示，天貓、京東、蘇寧易購位列三甲，市場份額分別為54.6%、17.7%、4.1%，凡客市場份額0.4%，排名11，位居唯品會、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、一號店等對手之后。而排在凡客之前10名競爭對手中，只有一號店一家還未上市。

　　上市意味著資金、人才和資源的迅速集聚，上市之后的京東、阿里都比以前擁有了更多的財力和雄心，業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品迭代走得更快。尤其是在整個行業(yè)增速放緩的背景下，競爭加劇導(dǎo)致馬太效應(yīng)顯現(xiàn)，強者愈強，排名靠后者已無多少機會。

　　因此，回歸產(chǎn)品是凡客的必由之路。問題是：放棄了大而全之后，凡客是否真能成就小而美？

　　“電商+”仍是藍(lán)海

　　凡客以自有品牌起家，最終又回到了原點。

　　雷軍問陳年：“凡客能不能先做好一家襯衫？”盡管雷軍的手機和陳年的衣服是兩種不同的商品，不可用同一種模式套用，但專注產(chǎn)品的理念不會有錯。換言之，既然做不了平臺，凡客為什么不先經(jīng)營好產(chǎn)品和品牌？

　　小米和凡客都是典型的自主電商玩法，自己生產(chǎn)產(chǎn)品、自建網(wǎng)上渠道。小米在小米手機和小米商城積聚勢能之后，進(jìn)行品類擴充，一舉推出了電視、路由器和智能家居產(chǎn)品，共享小米商城這一渠道帶來的紅利。凡客如今重做一遍，先做好襯衫、T恤，再做帆布鞋等等其他服裝，先立品牌、建渠道，再共享，這在商業(yè)理念上是行得通的。

　　電商分析師李成東認(rèn)為，凡客想要成為小而美的路子正確，但難題也不少，“陳年需要扔掉凡客過去的包袱，管理和優(yōu)化供應(yīng)鏈、營銷、渠道。一步一步扎實走，不然就會重復(fù)當(dāng)初無序擴張、品質(zhì)失控的老路。”

　　對陳年來說，成為中國版的優(yōu)衣庫，未來的商業(yè)盤子也不一定會比京東這樣的競爭對手小。事實上，互聯(lián)網(wǎng)的凡客做服裝品牌，是當(dāng)下“互聯(lián)網(wǎng)+”提法的最早實踐。未來十年、二十年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)的融合發(fā)展將成為中國經(jīng)濟的主旋律。用互聯(lián)網(wǎng)的思維和方式改造傳統(tǒng)行業(yè)的產(chǎn)品和模式，其商業(yè)前景不一定比草莽時期搭建出來的平臺小。

　　不久前財經(jīng)作家吳曉波引起的馬桶蓋討論，熱度還未散去。隨著經(jīng)濟收入水平的不斷提高，未來中國消費者對商品的品質(zhì)要求會越來越高。機會不只在馬桶蓋、襯衫、T恤上，機會會在每一個有改進(jìn)空間的產(chǎn)品上。

　　所以，凡客之后的電商企業(yè)，將會紛紛涉足上游、在傳統(tǒng)行業(yè)那里找到新藍(lán)海，我們可以將之稱為“電商+”。

　　當(dāng)然，對凡客一類的企業(yè)來說，管控商品品質(zhì)、明確品牌定位、協(xié)調(diào)線上線下渠道，都是不小的挑戰(zhàn)。

　　陳年說：“世間萬物，值得留戀，是因為參差多樣，而非整齊劃一。”曾經(jīng)被資本和欲望推動、迷失自我的凡客，如果能找回自己，商業(yè)回報也必不會小。