在美國以“戰(zhàn)爭狂熱者”而聞名的Uber CEO Travis Kalanick在談論起他在中國最大的對手滴滴時眉頭緊鎖。“滴滴的存在讓我每晚少睡兩小時，思考如何同它競爭的問題�！彼�說。

　　他有充分的理由這么做——他的競爭對手在去年融了30億美元之后，在中國開始了瘋狂的業(yè)務擴張和輿論攻勢；他們還通過投資Uber在美最大的對手Lyft,將補貼戰(zhàn)拉到了北美，令Uber腹背受敵；1個月前，滴滴的投資方騰訊又在微信里關閉了Uber的大量服務賬號。

　　在媒體上，滴滴的CEO程維則被塑造成了一個在邪惡勢力下奮起的反抗者形象。去年底，程維告訴一名記者，2015年7月Kalanick曾主動找上門說“要么接受Uber占股40%的投資，要么被Uber打敗�！背叹S告訴記者，他當然毫不猶豫地選擇了直接開戰(zhàn)。

　　“這完全不是事實。”Kalanick說。

　　“我們要學會遵循中國的游戲規(guī)則�！盞alanick在接受《財經(jīng)》專訪時表示，除了更加頻繁地公開露面之外，他們還在向滴滴學習補貼，向百度學習政府公關，向阿里學習組織的效率，向騰訊學習創(chuàng)新企業(yè)文化，他們試圖比本土公司更兇悍、更接底氣。這或許可以解釋，多數(shù)進入中國的跨國公司都栽了跟頭，而為何Uber是個例外。

　　Kalanick稱，目前Uber的估值已經(jīng)超過了620億美元，是全球估值最高的初創(chuàng)公司。而Uber中國的估值則為70億美元。一年前，Uber在中國是零，而滴滴占據(jù)了99%的份額，而現(xiàn)在，Uber占據(jù)了中國35%的專車市場份額。。

　　Kalanick在去年10月接受美國科技博客《Recode》的采訪時表示，“我們確實花了一年十多億美元以上。”他停頓了一下，接著說，“但我們感覺好極了。”

　　以下是專訪的部分內(nèi)容

　　我們不能一直補貼下去，最終需要盈利

　　通過在中國競爭我們學會了中國的做事方式，即大量投資以服務市場。來中國之前我并不知道補貼為何物，我們在美國是盈利的，我們更擅長打造盈利的可持續(xù)的城市市場，所以當我們進入中國，我們需要向滴滴學習如何提供補貼。

　　我們目前在中國已經(jīng)補貼了數(shù)以十億計的美元。當優(yōu)步的訂單規(guī)模越來越大，補貼就很難持續(xù)。如果每一單的補貼是4美金，100萬訂單的時候沒問題，10億訂單的時候就很難。我們不能一直補貼下去，最終需要盈利。我們已經(jīng)在全球100多個國家實現(xiàn)了盈利，在中國我們很接近了。

　　讓市場回到正常狀態(tài)有兩種途徑。一是投資市場必須變得冷靜，只要有更多的錢投進市場，就會不斷看到大量的補貼進入。二是你要做得足夠大。所以我希望熱情的投資者能夠冷靜下來，優(yōu)步擅長通過運營來持續(xù)盈利，這是優(yōu)步勝出的最大機會。

　　去年我們剛進入中國市場的時候份額只有1%，現(xiàn)在已經(jīng)超過30%

　　這一切只是開頭。

　　沒有哪個市場可以出現(xiàn)“贏者通吃”，而是“贏者能占多少”的問題�；ヂ�(lián)網(wǎng)市場的第一通常占有60-70%份額，滴滴目前就是這個份額，但一年前滴滴占99%，未來份額如何變化得走著瞧。

　　優(yōu)步的技術和服務對城市來說有很大價值。我們是為城市而生，我們把技術開發(fā)出來，把需求和供應有效匹配，提高效率，這是Uber的本質。

　　業(yè)務取舍

　　滴滴擴展了很多關聯(lián)業(yè)務，但我們并沒有計劃成為第二個亞馬遜。我們所做的只是五分鐘之內(nèi)提供一輛車。當然，五分鐘之內(nèi)也能同時提供很多別的東西，但你要知道，有些東西人們并不想五分鐘內(nèi)就拿到。

　　Uber中國戰(zhàn)略負責人柳甄補充說：保持Uber簡單風格和推出更多新產(chǎn)品的關系——在保證核心技術和人的基礎上，做好一件事，再做另一件。

　　Uber中國并不需要站隊

　　在中國，起步的時候有一個老大哥在后面確實是很有幫助，這也是我們找到百度的原因之一。但總有一天我們的生意會做大，我們都會相對獨立，當你每年賬面收入達到數(shù)百億美元，我們會超越這些老大哥。

　　微信的做法并沒有對我們構成障礙

　　和微信無法順暢合作，令我非常難過，每個星期我們有大概50萬——100萬的新增賬戶無法使用微信支付。我們很愿意對微信保持開放態(tài)度，雖然我在幾次和馬化騰的公開見面中他表現(xiàn)得非常友好。但目前來說，騰訊并不愿意向我們開放。但是即便如此，他們的做法也并沒有對我們的發(fā)展構成障礙。

　　之前我們使用支付寶也非常不便利，但我們可以和百度錢包合作。而現(xiàn)在我們正在加強和阿里巴巴的溝通。在中國，不是只有騰訊和阿里兩邊可以選擇，它有很多“邊”。

　　一周總有那么兩三次我會需要因為情緒激動而對別人道歉

　　我們5年以前起步，當時只有6個人，現(xiàn)在有6000人，管理上的挑戰(zhàn)很大。我不會像有些企業(yè)家那樣通過例會傳遞指令，我的工作就是解決下屬解決不了的問題，越難的問題越興奮，就像數(shù)學教授遇到高難方程。

　　通常一周總有那么幾次我會因為某個事情變得激動，甚至大吼，如果事情不順利，會非常沮喪，一周有那么兩三次我會需要因為情緒激動而對別人道歉。隨著你成為一家更大的公司的CEO，這種情緒失控的時刻必須越少越好，否則會影響大家的創(chuàng)造力。

　　我們讓城市團隊有權去打造優(yōu)步在那個城市的發(fā)展軌跡。所以我們在中國的的業(yè)務是中國人在管理，我們用最優(yōu)秀的年輕人，他們在自己的城市里建立起一個管理系統(tǒng)，我們賦予他們決定權。在很多方面，優(yōu)步全球就像是投資者，幫助地方團隊打造自己的業(yè)務。