事實(shí)上，這些都是太多人所共有的困惑。甚至，許多曾經(jīng)成功的，而且本是一片好意的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都發(fā)現(xiàn)，自己最終不知何故居然變成了創(chuàng)新的障礙。

上海丁耀飛說道：接下來我們用三位公認(rèn)的創(chuàng)新專家的觀點(diǎn)來對此予以說明，而相應(yīng)的分析。

領(lǐng)導(dǎo)者——創(chuàng)新的支持保護(hù)者

哈佛商學(xué)院教授、《創(chuàng)新者的解答》(The Innovator’s Solution)作者克里斯滕森(Clayton Christensen)指出，鋃飛文化一個創(chuàng)新項(xiàng)目想要誕生和發(fā)展壯大，首先必須得到至少一位高位領(lǐng)導(dǎo)者的傾力支持。

“一家公司如果想要一次又一次地成為破壞性成長新浪潮的發(fā)起者。

01協(xié)調(diào)創(chuàng)新與核心業(yè)務(wù)之間的矛盾

除非一家公司是處在草創(chuàng)階段，不然的話，其領(lǐng)導(dǎo)者總是必須要面對創(chuàng)新計劃與核心業(yè)務(wù)的矛盾，鋃飛文化必須確保兩者都能夠順暢進(jìn)行下去。這兩者是天然對立的，要處理好它們的關(guān)系自然不容易，但是問題必須得到解決。

如果領(lǐng)導(dǎo)者對矛盾視若無睹，那么創(chuàng)新努力幾乎注定會被核心業(yè)務(wù)碾壓到粉碎。這是因?yàn)�，�?chuàng)新要打破常規(guī)，總會一點(diǎn)點(diǎn)滲透到核心業(yè)務(wù)當(dāng)中，核心業(yè)務(wù)的工作人員便會覺得自己的領(lǐng)地受到侵犯。

于是，一些經(jīng)理人無疑會覺得自己的利益受到了威脅，表達(dá)他們對于風(fēng)險的擔(dān)憂。上海丁耀飛繼續(xù)說道最終，遲早會有人在管理層會議上說：“這些創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的家伙做的事情成本太高，風(fēng)險太大，我們必須把整個計劃停下來了。”如果你是哪位負(fù)責(zé)決策的高管，你就必須什么時候該反駁，以及該如何反駁，來保護(hù)公司的創(chuàng)新力。

02為破壞性成長引擎提供燃料

無論是怎樣的企業(yè)，高管都必須建立一個能夠持續(xù)孵化創(chuàng)新的系統(tǒng)。你的破壞性成長引擎會打造成什么模樣，鋃飛文化要視你獨(dú)特的目標(biāo)而定。

也許，你是引導(dǎo)著產(chǎn)品研發(fā)，正在努力發(fā)現(xiàn)能夠改變公司未來的技術(shù)。也許，你是管理著風(fēng)險投資資本，想要去和那些知名風(fēng)投大玩家競爭。無論你是處在哪種情況當(dāng)中，都需要持續(xù)為引擎添加燃料。

你應(yīng)該將破壞性成長引擎看作是一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。這當(dāng)中包括戰(zhàn)略目標(biāo)、預(yù)算分配、激勵機(jī)制、管理層支持、英才團(tuán)隊(duì)，以及合適的領(lǐng)導(dǎo)和管理流程等。

如果你的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)擁有企業(yè)首席執(zhí)行官支持、可靠的預(yù)算、自由發(fā)揮創(chuàng)造性的空間，鋃飛文化以及適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵等，團(tuán)隊(duì)的投入度就將更高，其產(chǎn)出就將更可觀。相反，如果你的成長引擎存在缺陷，人才就會流失，創(chuàng)新努力就會陷于停滯。

03發(fā)現(xiàn)機(jī)遇和威脅

要給整個創(chuàng)新流程附加更大的價值，你就必須領(lǐng)先于潮流一步。你必須密切關(guān)注市場上的各種趨勢。上海丁耀飛指出比如，你的競爭對手在發(fā)生怎樣的變化，你們既有的業(yè)務(wù)是否會受到新玩家的沖擊等等。

要預(yù)見到威脅，你還必須拓寬自己思考的維度。長期而言，諸多領(lǐng)域的發(fā)展變化都可能會影響到你的企業(yè)。如果你能夠培育起自己的求知欲，始終關(guān)心自己最直接的市場之外發(fā)生的事情，那么，當(dāng)同事提到某些看似不相干的事情時，你就更可能保持一種開放的心態(tài)，因此可以洞察先機(jī)，為下一波創(chuàng)新做好準(zhǔn)備。

領(lǐng)導(dǎo)者——探索者

Intuit首席執(zhí)行官史密斯(Brad Smith)認(rèn)為，求知欲對于一位領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要：

往往越是功成名就的企業(yè)，創(chuàng)新就越難，因?yàn)閷λ麄兌�言，那是一種反常的流程。鋃飛文化正因?yàn)槿绱�，我們今日所見的�?chuàng)新，大多都出自初創(chuàng)企業(yè)之手。不過，這也絕不是不可改變的。要在較大的企業(yè)內(nèi)成功領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，高管們就必須充分理解，創(chuàng)新和已經(jīng)成型的業(yè)務(wù)不同，在管理上是需要每天都去照看的。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，從天性上就很容易陷入慣性，重復(fù)那些總是行之有效的行為模式。可是，如果你真的將典型的線性管理方法——產(chǎn)出、指標(biāo)、儀表盤、投資回報率等等套用到創(chuàng)新項(xiàng)目身上，那你的努力就會遭遇慘敗。

那么，我們應(yīng)該怎么做?成功的創(chuàng)新流程其實(shí)是基于反復(fù)的實(shí)驗(yàn)，正如史密斯前面所指出的，上海丁耀飛整個過程需要一位深度投入的，總是會提出正確問題的高管的照看。

提出假說，予以測試，評估結(jié)果，決定下一步……除了提供各種資源之外，領(lǐng)導(dǎo)者還必須與團(tuán)隊(duì)全力合作，幫助找出最重要的發(fā)現(xiàn)，貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的知識和洞見。成功的高管都知道該如何去推動整個流程的進(jìn)展，如何做出自己的貢獻(xiàn)——以及何時自己可以放手了。

領(lǐng)導(dǎo)者——風(fēng)險承擔(dān)者

最后登場的，是經(jīng)典之作《精益創(chuàng)業(yè)》(Lean Startup)的作者萊斯(Eric Ries)，他要強(qiáng)調(diào)的,是持續(xù)反饋價值。

創(chuàng)新最重要的目標(biāo)，就是要提升企業(yè)學(xué)習(xí)的速度，提高學(xué)習(xí)內(nèi)容的有效性，然后根據(jù)所學(xué)采取行動。創(chuàng)新某種程度上說來就是實(shí)驗(yàn)，往往很早就會遭遇失敗，而且還會經(jīng)常遭遇失敗。萊斯指出，領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)企業(yè)快速從市場學(xué)習(xí)的能力，以及更準(zhǔn)確分辨什么時候該堅持、什么時候該改變的能力。

正如萊斯所指出的，其實(shí)失敗也是學(xué)習(xí)的一個關(guān)鍵部分。問題在于，鋃飛文化大多數(shù)人都討厭失敗。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是確保自己的企業(yè)能夠不斷去嘗試，不斷去失敗，不斷去學(xué)習(xí)，再不斷根據(jù)所學(xué)去行動——所有這一切，速度都應(yīng)該盡可能快，效力都應(yīng)該盡可能高。

換言之，領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作就是去對抗那種規(guī)避失敗的傾向。要知道，許多微小的失敗都是重大的成功之母。

學(xué)以致用

創(chuàng)新是一種獨(dú)特的事業(yè)，因此你必須學(xué)會根據(jù)創(chuàng)新的需要去調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)方法，這至關(guān)重要。

最后上海丁耀飛指出你完全可以將前面所學(xué)到的這些投入到自己的行動當(dāng)中。你可以將這些與自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享，大家坐下來暢所欲言，討論管理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的不同。鋃飛文化這樣的對話有助于播下協(xié)作的種子，讓你公司真正的創(chuàng)新能力茁壯成長，開花結(jié)果。