宜信財(cái)富在疫情初期時(shí)全網(wǎng)征集了企業(yè)家朋友、客戶朋友，還有員工最想交流的話題，并篩選出其中最具代表性的問題，與宜信創(chuàng)始人、CEO唐寧一起進(jìn)行了一場(chǎng)深度探討。(下載宜信財(cái)富APP可觀看精彩回放!)

Q1

疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的短期、中長期會(huì)造成哪些影響?

唐寧：咱們有三場(chǎng)仗要打。第一場(chǎng)仗是戰(zhàn)勝疫情的仗，這場(chǎng)仗現(xiàn)在應(yīng)該已到中場(chǎng)，有一些好消息、好進(jìn)展。鐘南山院士表示4月份可能會(huì)有一個(gè)結(jié)果，香港中文大學(xué)前校長、經(jīng)濟(jì)學(xué)家泰斗劉遵義教授的分析較樂觀，認(rèn)為到3月底就會(huì)結(jié)束，我希望劉老師是正確的，因?yàn)樗?7年前預(yù)測(cè)非典的6月份結(jié)束非常精準(zhǔn)。這第一場(chǎng)是全國人民的奮戰(zhàn)。

第二場(chǎng)仗應(yīng)該是剛剛開始打，即中小微企業(yè)該如何渡過危機(jī)、如何做的更好。打好經(jīng)濟(jì)仗，這是第二場(chǎng)。中長期來講，還有一場(chǎng)大仗，就是社會(huì)治理。在社會(huì)治理層面上，中國作為世界崛起的大國還有相當(dāng)長的路要走。

經(jīng)濟(jì)方面，我可以給大家一些不同的視角，舉一個(gè)有意思的場(chǎng)景。去年年底，在第三屆拉姆·查蘭管理實(shí)踐獎(jiǎng)在中國頒發(fā)，獲獎(jiǎng)企業(yè)中有大型知名的企業(yè)，也有冉冉升起的新星。拉姆·查蘭大師在回答大家提問時(shí)被問到“即將到來的2020會(huì)怎樣?是不是同樣充滿不確定性、是不是會(huì)仍舊困難?”拉姆·查蘭大師回答道：“逆境是一種心態(tài)。”我對(duì)這句話琢磨了一段時(shí)間，把它理解為：逆境代表著你內(nèi)心的狀態(tài)，如果你認(rèn)為它是一個(gè)不利的環(huán)境，那么你就會(huì)強(qiáng)化這種認(rèn)識(shí)，就會(huì)越發(fā)的不利，越發(fā)解決不了問題。

從另一個(gè)角度講，如果我們?cè)谀婢持凶プ�機(jī)會(huì)，把“危”化為“機(jī)”，抓住逆境給我們帶來的機(jī)會(huì)，我們有可能反客為主，成為逆境之中的贏家。

我舉個(gè)蘋果公司的例子。拉姆·查蘭在喬布斯在世時(shí)是蘋果公司的顧問，所以他有很多內(nèi)幕故事。90年代喬布斯第二次回到蘋果時(shí)，拉姆·查蘭說當(dāng)時(shí)的蘋果距離倒閉只有一步之遙。那么喬布斯當(dāng)時(shí)是怎么做的呢?

一方面開源，一方面節(jié)流。他跟當(dāng)時(shí)的同事說，如果連你都解釋不清楚這幾十個(gè)產(chǎn)品之間的關(guān)系，那么我怎么給客戶解釋清楚呢?于是他大踏步地把這幾十個(gè)產(chǎn)品砍成了四個(gè)：高配、低配、個(gè)人和企業(yè)。同時(shí)大力推動(dòng)創(chuàng)新，于是才有了后來的Ipad。這就是喬布斯在逆境中的選擇。

其實(shí)每一個(gè)偉大的公司、每一個(gè)組織可能都會(huì)碰到在逆境中必須做出艱難選擇的時(shí)刻。2020年，可以說我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)不確定性的年份，如何轉(zhuǎn)危為機(jī)、如何去抓住這樣一個(gè)難得的機(jī)會(huì)，是我們需要思考的。

每個(gè)企業(yè)每個(gè)組織無論大小，都要有自己獨(dú)特的資源稟賦，并且要利用這樣獨(dú)特的資源稟賦去戰(zhàn)勝困難，去有所作為，且創(chuàng)造出結(jié)果。在逆境之中，在不利的環(huán)境之下，每一個(gè)組織、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以問自己一個(gè)問題：我們具有什么樣獨(dú)特的資源稟賦、我們可以有哪些差異化的策略，在這個(gè)時(shí)候去做一些跟平常不太一樣的事情。

喬布斯跟比爾蓋茨是“仇人”，但當(dāng)喬布斯回到蘋果之后，一個(gè)重要的舉措是從比爾蓋茨那融了一筆錢。從這一點(diǎn)上我們可以看到，在逆境之中，在一個(gè)不確定的環(huán)境中，我們要打破一些既有的框架，跳出慣有的思維邏輯，創(chuàng)新地去尋找突破。

我想這是拉姆·查蘭大師分享這個(gè)案例給我們的初衷，我非常認(rèn)同。如今大家正在親身經(jīng)歷這樣一個(gè)逆轉(zhuǎn)，希望企業(yè)家朋友們能夠不浪費(fèi)任何一場(chǎng)危機(jī)，抓住這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，切實(shí)提升自己的能力、組織的能力，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，做更好的自己。

Q2

2019年的整體經(jīng)濟(jì)不太好，2020年開局又發(fā)生了如此大的突發(fā)事件，作為投資人是否以“現(xiàn)金為王”做為尚佳選擇?投資者眼下應(yīng)采取哪些具體的應(yīng)對(duì)策略?

唐寧：真正做到投資正確是反人性的。我們看到第一天開市跌了近10%，同時(shí)有大量的北上資金去抄底，到底誰在賣、誰在買?誰賣錯(cuò)了?誰又買對(duì)了?

其中的投資邏輯跟人性的恐懼，其實(shí)是不匹配的。巴菲特說別人貪婪時(shí)他恐懼，別人恐懼時(shí)他貪婪，我們?cè)谧鰶Q策的時(shí)候，切忌跟風(fēng)、切忌隨大流。這次疫情，其實(shí)能夠替我們檢驗(yàn)過去一些沒有被足夠重視的場(chǎng)景。

例如我們過去說長期投資，我們說針對(duì)科技創(chuàng)新無論是數(shù)字化解決方案還是面向健康醫(yī)療等這些創(chuàng)新投資，以及對(duì)于保險(xiǎn)的關(guān)注、對(duì)其他國家、其他市場(chǎng)的有效配置，這些內(nèi)容在一個(gè)尋常的場(chǎng)景之中是很難讓大家有感的。反而到了現(xiàn)在這樣一個(gè)特殊時(shí)期，讓大家有所感觸，思考著要如何去改變我們的行為。

我們現(xiàn)在到底有沒有一個(gè)疫情過去之后的解決方案?疫情過去后會(huì)發(fā)生哪些大的變化?是否會(huì)出現(xiàn)報(bào)復(fù)性反彈?企業(yè)的能力是否能跟得上?對(duì)于這些問題的思考非常重要。幾周之前大家非常關(guān)注疫情的時(shí)候，我們說一方面要關(guān)注疫情，同時(shí)也要關(guān)注我們?nèi)绾斡行У貙?shí)現(xiàn)數(shù)字化展業(yè)。兵馬未動(dòng)，糧草先行。管理模式上，也要思考如何讓大家能夠在全新的條件下開展工作。我現(xiàn)在在跟大家遠(yuǎn)程互動(dòng)，但完全不影響我們的效率，反而有所提升。行業(yè)中的贏家就是要有預(yù)見性同時(shí)又有執(zhí)行力，且能夠?yàn)檫@種預(yù)見性而做出差異化的打法，能夠讓它迅速落地。

從投資角度上看，我們的母基金有三分之一以上配置到了健康醫(yī)療等行業(yè)，在現(xiàn)在這樣一個(gè)特殊的時(shí)期，我覺得投資方向上得到了驗(yàn)證;我們也建議高凈值人士要家企分開，像現(xiàn)在如果我們有些企業(yè)受到了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)時(shí)，做好了家企分開就不會(huì)影響家庭。從投資者的角度上看，每個(gè)人是否都做好了風(fēng)險(xiǎn)防范的頂層設(shè)計(jì)?無論什么時(shí)候，我們一定要把資產(chǎn)配置落到實(shí)處，把長期投資、小額分散、擁抱新經(jīng)濟(jì)等這些落到實(shí)處，把二代的培養(yǎng)、家企分開、家族傳承、解決方案落到實(shí)處，這個(gè)才是真正的國際最佳實(shí)踐。

Q3

疫情沖擊下，傳統(tǒng)企業(yè)主會(huì)面臨哪些問題?他們?cè)撛趺醋霾拍芷椒�(wěn)地度過這次危機(jī)?

唐寧：我不建議大家再把自己稱為是傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)行業(yè)、傳統(tǒng)模式，未來只有數(shù)字化企業(yè)能夠生存和發(fā)展。傳統(tǒng)行業(yè)完全可以進(jìn)行數(shù)字化改革和數(shù)字化重塑，插上科技的翅膀。

在此我給大家推薦一本書，是20多年前拉姆·查蘭大師寫的，但是到今天仍舊適用，書名叫《良性增長》。查蘭大師說，每一個(gè)業(yè)務(wù)、每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該是也可以是良性增長的。不是說我在一個(gè)非常差的行業(yè)里就無計(jì)可施，利用科技的方式、利用數(shù)字化解決方案、人工智能，大數(shù)據(jù)等等仍舊可以有所作為。

從企業(yè)發(fā)展的角度，你要考慮是整合行業(yè)還是被整合。把企業(yè)賣掉是可行的，我年底跟客戶交流的時(shí)候就一直跟大家分享這個(gè)觀點(diǎn)，但中國的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者大多不這么認(rèn)為。他們認(rèn)為我打造了一個(gè)企業(yè)做了十幾年二十幾年，從無到有，從小到大把它帶起來，現(xiàn)在有外商給了點(diǎn)錢就把企業(yè)賣掉，是非常屈辱的。其實(shí)完全不是這樣，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)走低、新經(jīng)濟(jì)不斷走高、效率越來越高、創(chuàng)新成分越來越高的大前提下，各行各業(yè)都在分化，都會(huì)有整合。所以我們要做整合者還是被整合者?如果是整合者，那我們善用資本，跟我們的PE并購?fù)顿Y基金合作，一起去整合行業(yè);如果我們是被整合者也非常好，是階段性的創(chuàng)業(yè)成功。這些角度都是企業(yè)主們可以去好好思考。

另外想跟大家分享，就是做企業(yè)要有機(jī)多元，適度多元，太過單一的收入模式、太過單一的定位非常危險(xiǎn)。20多年前有一家在網(wǎng)上賣書的企業(yè)叫當(dāng)當(dāng)，那個(gè)時(shí)候美國也有同樣的企業(yè)叫亞馬遜，20多年下來它們同樣有名。但從企業(yè)發(fā)展的角度卻是完全不同的戰(zhàn)略發(fā)展路徑。當(dāng)當(dāng)把自己定義為一個(gè)網(wǎng)上賣書的企業(yè)，做得非常好，把網(wǎng)上賣書做到極盡，但那又怎么樣呢?亞馬遜從網(wǎng)上賣書延伸到賣各種產(chǎn)品和服務(wù)，在云上有大突破，又到從線上到線下，有機(jī)多元。這樣的邏輯對(duì)于我們經(jīng)營企業(yè)的方方面面都很適用，值得借鑒。

在企業(yè)經(jīng)營上，如何去擁有長期有序良性的增長，還是要看我們是不是能夠?qū)崿F(xiàn)真正在核心領(lǐng)域上做到適度多元、有機(jī)多元，這非常重要。你的商業(yè)模式如果僅僅只有單一的收入，這幾個(gè)月就無法展業(yè)，也就沒有了收入。如果你跟客戶的關(guān)系只是一錘子買賣，那他跑掉你也就一籌莫展了。

很多人都有星巴克的會(huì)員，我也是。成了會(huì)員后，你跟他有了歸屬感。宜信財(cái)富也是，我們和客戶做不僅僅是一輩子的生意，而且是永遠(yuǎn)的生意;我們跟客戶不僅僅是一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)服務(wù)的關(guān)系，而是全球資產(chǎn)配置、是各大類資產(chǎn)。我們的母基金之中既有母基金，又有基于母基金的單一基金，又有我們的基于母基金單一基金之上的單一的企業(yè)投資的機(jī)會(huì)。我們有跟投、有二手份額等，我們不僅僅有產(chǎn)品，也有服務(wù)，公益的、學(xué)習(xí)的、傳承的、生活的等等。拿傳承的服務(wù)而言，我們不僅要服務(wù)好第一代的客戶，同時(shí)也跟他們的下一代、下下一代建立長期、可信賴的關(guān)系。

我們?cè)谌�審視自己的商業(yè)模式、核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行不斷的戰(zhàn)略重塑、不斷建立新能力、長出新肌肉、與客戶建立長期的信賴、確立可持續(xù)的收入模式等，是企業(yè)能夠長期良性增長的根本。我經(jīng)常說：急長線，長短兼得;急短線，短線不得。意思是如果你只考慮短線的事反而搞不定，你如果考慮長線的事，就既把長線搞定了，也把短線的事搞定了。所謂人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。

我們1月初在上海科技金融博物館盛大發(fā)布了《2020資產(chǎn)配置策略指引》，各個(gè)資產(chǎn)類別都有內(nèi)外部專家非常明確的建議，我推薦大家讀一讀，總體上來講我認(rèn)為每一個(gè)大類資產(chǎn)都大有可為。

資產(chǎn)配置的邏輯在疫情之中、疫情之后都成立，在經(jīng)濟(jì)下行過程之中尤其成立，為什么?因?yàn)槲磥硎切陆?jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的，我們的投資組合無論是一級(jí)市場(chǎng)、二級(jí)市場(chǎng)、房地產(chǎn)、固收、保險(xiǎn)保障等都是基于新經(jīng)濟(jì)良性增長的要素，既包括科技驅(qū)動(dòng)的機(jī)會(huì)，也包括大數(shù)據(jù)、人工智能加傳統(tǒng)行業(yè)的機(jī)會(huì)，這是在投資方面我給大家的建議。

在商業(yè)管理方面、企業(yè)管理方面，我給大家推薦3樣?xùn)|西：一封信、一篇文章和一本書。一這封信是我在即將開工時(shí)寫給宜信全體同事的，這封信也可以作為向各位客戶匯報(bào)工作的一個(gè)藍(lán)本。告訴大家我們?cè)谧鍪裁础⒅v什么，我們?nèi)绾慰创�疫情之中、之后的機(jī)會(huì)。全文請(qǐng)查找：擁抱變革，推動(dòng)創(chuàng)新，心在一起，贏在一起 | 遠(yuǎn)程辦公第二周的唐寧內(nèi)部郵件

一篇文章是陳春花教授寫的她關(guān)于疫情的判斷以及企業(yè)應(yīng)對(duì)具體的解決方案。

全文請(qǐng)查找：陳春花：疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響和企業(yè)對(duì)策建議

一本書是拉姆·查蘭大師在22年前寫的《良性增長》。

宜信財(cái)富的客戶是各行各業(yè)之中的成功者，佼佼者，您最懂您所在的行業(yè)，您最知道自己和自己的團(tuán)隊(duì)具有哪些不同的資源稟賦，您要淋漓盡致地把它落實(shí)、放大，讓它綻放。

與此同時(shí)，還要思考下一步如何走在行業(yè)的前列，花一定的時(shí)間把核心能力建立起來，不浪費(fèi)這場(chǎng)危機(jī)，真正做到分化整合過程之中的贏家。謝謝大家!

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