宜信財富在疫情初期時全網征集了企業家朋友、客戶朋友，還有員工最想交流的話題，并篩選出其中最具代表性的問題，與宜信創始人、CEO唐寧一起進行了一場深度探討。(下載宜信財富APP可觀看精彩回放!)

Q1

疫情對經濟的短期、中長期會造成哪些影響?

唐寧：咱們有三場仗要打。第一場仗是戰勝疫情的仗，這場仗現在應該已到中場，有一些好消息、好進展。鐘南山院士表示4月份可能會有一個結果，香港中文大學前校長、經濟學家泰斗劉遵義教授的分析較樂觀，認為到3月底就會結束，我希望劉老師是正確的，因為他17年前預測非典的6月份結束非常精準。這第一場是全國人民的奮戰。

第二場仗應該是剛剛開始打，即中小微企業該如何渡過危機、如何做的更好。打好經濟仗，這是第二場。中長期來講，還有一場大仗，就是社會治理。在社會治理層面上，中國作為世界崛起的大國還有相當長的路要走。

經濟方面，我可以給大家一些不同的視角，舉一個有意思的場景。去年年底，在第三屆拉姆·查蘭管理實踐獎在中國頒發，獲獎企業中有大型知名的企業，也有冉冉升起的新星。拉姆·查蘭大師在回答大家提問時被問到“即將到來的2020會怎樣?是不是同樣充滿不確定性、是不是會仍舊困難?”拉姆·查蘭大師回答道：“逆境是一種心態。”我對這句話琢磨了一段時間，把它理解為：逆境代表著你內心的狀態，如果你認為它是一個不利的環境，那么你就會強化這種認識，就會越發的不利，越發解決不了問題。

從另一個角度講，如果我們在逆境中抓住機會，把“危”化為“機”，抓住逆境給我們帶來的機會，我們有可能反客為主，成為逆境之中的贏家。

我舉個蘋果公司的例子。拉姆·查蘭在喬布斯在世時是蘋果公司的顧問，所以他有很多內幕故事。90年代喬布斯第二次回到蘋果時，拉姆·查蘭說當時的蘋果距離倒閉只有一步之遙。那么喬布斯當時是怎么做的呢?

一方面開源，一方面節流。他跟當時的同事說，如果連你都解釋不清楚這幾十個產品之間的關系，那么我怎么給客戶解釋清楚呢?于是他大踏步地把這幾十個產品砍成了四個：高配、低配、個人和企業。同時大力推動創新，于是才有了后來的Ipad。這就是喬布斯在逆境中的選擇。

其實每一個偉大的公司、每一個組織可能都會碰到在逆境中必須做出艱難選擇的時刻。2020年，可以說我們已經進入了一個不確定性的年份，如何轉危為機、如何去抓住這樣一個難得的機會，是我們需要思考的。

每個企業每個組織無論大小，都要有自己獨特的資源稟賦，并且要利用這樣獨特的資源稟賦去戰勝困難，去有所作為，且創造出結果。在逆境之中，在不利的環境之下，每一個組織、每一個團隊都可以問自己一個問題：我們具有什么樣獨特的資源稟賦、我們可以有哪些差異化的策略，在這個時候去做一些跟平常不太一樣的事情。

喬布斯跟比爾蓋茨是“仇人”，但當喬布斯回到蘋果之后，一個重要的舉措是從比爾蓋茨那融了一筆錢。從這一點上我們可以看到，在逆境之中，在一個不確定的環境中，我們要打破一些既有的框架，跳出慣有的思維邏輯，創新地去尋找突破。

我想這是拉姆·查蘭大師分享這個案例給我們的初衷，我非常認同。如今大家正在親身經歷這樣一個逆轉，希望企業家朋友們能夠不浪費任何一場危機，抓住這樣一個機會，切實提升自己的能力、組織的能力，戰勝挑戰，做更好的自己。

Q2

2019年的整體經濟不太好，2020年開局又發生了如此大的突發事件，作為投資人是否以“現金為王”做為尚佳選擇?投資者眼下應采取哪些具體的應對策略?

唐寧：真正做到投資正確是反人性的。我們看到第一天開市跌了近10%，同時有大量的北上資金去抄底，到底誰在賣、誰在買?誰賣錯了?誰又買對了?

其中的投資邏輯跟人性的恐懼，其實是不匹配的。巴菲特說別人貪婪時他恐懼，別人恐懼時他貪婪，我們在做決策的時候，切忌跟風、切忌隨大流。這次疫情，其實能夠替我們檢驗過去一些沒有被足夠重視的場景。

例如我們過去說長期投資，我們說針對科技創新無論是數字化解決方案還是面向健康醫療等這些創新投資，以及對于保險的關注、對其他國家、其他市場的有效配置，這些內容在一個尋常的場景之中是很難讓大家有感的。反而到了現在這樣一個特殊時期，讓大家有所感觸，思考著要如何去改變我們的行為。

我們現在到底有沒有一個疫情過去之后的解決方案?疫情過去后會發生哪些大的變化?是否會出現報復性反彈?企業的能力是否能跟得上?對于這些問題的思考非常重要。幾周之前大家非常關注疫情的時候，我們說一方面要關注疫情，同時也要關注我們如何有效地實現數字化展業。兵馬未動，糧草先行。管理模式上，也要思考如何讓大家能夠在全新的條件下開展工作。我現在在跟大家遠程互動，但完全不影響我們的效率，反而有所提升。行業中的贏家就是要有預見性同時又有執行力，且能夠為這種預見性而做出差異化的打法，能夠讓它迅速落地。

從投資角度上看，我們的母基金有三分之一以上配置到了健康醫療等行業，在現在這樣一個特殊的時期，我覺得投資方向上得到了驗證;我們也建議高凈值人士要家企分開，像現在如果我們有些企業受到了相當大的風險考驗時，做好了家企分開就不會影響家庭。從投資者的角度上看，每個人是否都做好了風險防范的頂層設計?無論什么時候，我們一定要把資產配置落到實處，把長期投資、小額分散、擁抱新經濟等這些落到實處，把二代的培養、家企分開、家族傳承、解決方案落到實處，這個才是真正的國際最佳實踐。

Q3

疫情沖擊下，傳統企業主會面臨哪些問題?他們該怎么做才能平穩地度過這次危機?

唐寧：我不建議大家再把自己稱為是傳統企業、傳統行業、傳統模式，未來只有數字化企業能夠生存和發展。傳統行業完全可以進行數字化改革和數字化重塑，插上科技的翅膀。

在此我給大家推薦一本書，是20多年前拉姆·查蘭大師寫的，但是到今天仍舊適用，書名叫《良性增長》。查蘭大師說，每一個業務、每一個企業都應該是也可以是良性增長的。不是說我在一個非常差的行業里就無計可施，利用科技的方式、利用數字化解決方案、人工智能，大數據等等仍舊可以有所作為。

從企業發展的角度，你要考慮是整合行業還是被整合。把企業賣掉是可行的，我年底跟客戶交流的時候就一直跟大家分享這個觀點，但中國的企業家、創業者大多不這么認為。他們認為我打造了一個企業做了十幾年二十幾年，從無到有，從小到大把它帶起來，現在有外商給了點錢就把企業賣掉，是非常屈辱的。其實完全不是這樣，在傳統經濟持續走低、新經濟不斷走高、效率越來越高、創新成分越來越高的大前提下，各行各業都在分化，都會有整合。所以我們要做整合者還是被整合者?如果是整合者，那我們善用資本，跟我們的PE并購投資基金合作，一起去整合行業;如果我們是被整合者也非常好，是階段性的創業成功。這些角度都是企業主們可以去好好思考。

另外想跟大家分享，就是做企業要有機多元，適度多元，太過單一的收入模式、太過單一的定位非常危險。20多年前有一家在網上賣書的企業叫當當，那個時候美國也有同樣的企業叫亞馬遜，20多年下來它們同樣有名。但從企業發展的角度卻是完全不同的戰略發展路徑。當當把自己定義為一個網上賣書的企業，做得非常好，把網上賣書做到極盡，但那又怎么樣呢?亞馬遜從網上賣書延伸到賣各種產品和服務，在云上有大突破，又到從線上到線下，有機多元。這樣的邏輯對于我們經營企業的方方面面都很適用，值得借鑒。

在企業經營上，如何去擁有長期有序良性的增長，還是要看我們是不是能夠實現真正在核心領域上做到適度多元、有機多元，這非常重要。你的商業模式如果僅僅只有單一的收入，這幾個月就無法展業，也就沒有了收入。如果你跟客戶的關系只是一錘子買賣，那他跑掉你也就一籌莫展了。

很多人都有星巴克的會員，我也是。成了會員后，你跟他有了歸屬感。宜信財富也是，我們和客戶做不僅僅是一輩子的生意，而且是永遠的生意;我們跟客戶不僅僅是一個產品、一個服務的關系，而是全球資產配置、是各大類資產。我們的母基金之中既有母基金，又有基于母基金的單一基金，又有我們的基于母基金單一基金之上的單一的企業投資的機會。我們有跟投、有二手份額等，我們不僅僅有產品，也有服務，公益的、學習的、傳承的、生活的等等。拿傳承的服務而言，我們不僅要服務好第一代的客戶，同時也跟他們的下一代、下下一代建立長期、可信賴的關系。

我們在去審視自己的商業模式、核心競爭力，進行不斷的戰略重塑、不斷建立新能力、長出新肌肉、與客戶建立長期的信賴、確立可持續的收入模式等，是企業能夠長期良性增長的根本。我經常說：急長線，長短兼得;急短線，短線不得。意思是如果你只考慮短線的事反而搞不定，你如果考慮長線的事，就既把長線搞定了，也把短線的事搞定了。所謂人無遠慮，必有近憂。

我們1月初在上�？萍冀鹑诓┪镳^盛大發布了《2020資產配置策略指引》，各個資產類別都有內外部專家非常明確的建議，我推薦大家讀一讀，總體上來講我認為每一個大類資產都大有可為。

資產配置的邏輯在疫情之中、疫情之后都成立，在經濟下行過程之中尤其成立，為什么?因為未來是新經濟驅動的，我們的投資組合無論是一級市場、二級市場、房地產、固收、保險保障等都是基于新經濟良性增長的要素，既包括科技驅動的機會，也包括大數據、人工智能加傳統行業的機會，這是在投資方面我給大家的建議。

在商業管理方面、企業管理方面，我給大家推薦3樣東西：一封信、一篇文章和一本書。一這封信是我在即將開工時寫給宜信全體同事的，這封信也可以作為向各位客戶匯報工作的一個藍本。告訴大家我們在做什么、講什么，我們如何看待疫情之中、之后的機會。全文請查找：擁抱變革，推動創新，心在一起，贏在一起 | 遠程辦公第二周的唐寧內部郵件

一篇文章是陳春花教授寫的她關于疫情的判斷以及企業應對具體的解決方案。

全文請查找：陳春花：疫情對經濟的影響和企業對策建議

一本書是拉姆·查蘭大師在22年前寫的《良性增長》。

宜信財富的客戶是各行各業之中的成功者，佼佼者，您最懂您所在的行業，您最知道自己和自己的團隊具有哪些不同的資源稟賦，您要淋漓盡致地把它落實、放大，讓它綻放。

與此同時，還要思考下一步如何走在行業的前列，花一定的時間把核心能力建立起來，不浪費這場危機，真正做到分化整合過程之中的贏家。謝謝大家!

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