企業(yè)的生命可以有多長？企業(yè)可以不朽嗎？自現(xiàn)代企業(yè)誕生之日起，無數(shù)人思考過類似的問題，每個企業(yè)都希望基業(yè)長青，天長地久。但歷史證明，鮮有企業(yè)能以不朽之姿長久延續(xù)行業(yè)傳奇。

　　特別是進入21世紀以來，密集的新技術(shù)革命，造就了一場場新業(yè)態(tài)興起與舊業(yè)態(tài)衰亡的輪回，企業(yè)的壽命在頻發(fā)的變局中變得更短：據(jù)美國《財富》雜志統(tǒng)計，美國大約62%的企業(yè)壽命不超過5年，近年我國企業(yè)的平均壽命統(tǒng)計數(shù)據(jù)更是嚴峻，只有 3.9年。像柯達一般的“百年老店”接連倒掉，已經(jīng)不足為奇。

　　2020年，面對國際經(jīng)濟、政治環(huán)境的劇烈變化，改變我國依賴外循環(huán)的經(jīng)濟增長格局、調(diào)整國際大循環(huán)的戰(zhàn)略已是必然之勢。作為我國最主要的市場主體，在全球疫情中經(jīng)歷了嚴酷生存考驗的中國企業(yè)，下一步該怎么走？

　　“我們遇到的很多問題是中長期的，必須從持久戰(zhàn)的角度加以認識，加快形成以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局。”年中召開的中共中央政治局會議擲出的“雙循環(huán)”這一關(guān)鍵詞，為我國經(jīng)濟大局指明了發(fā)展方向，也給身處大變局時代中的中國企業(yè)帶來了新機遇、新生機。

　　危與機的共舞：從1984到2020

　　縱觀我國的企業(yè)發(fā)展史，無數(shù)企業(yè)因時代之變而衰，但更有能者因時代機遇而起。

　　其中，改革開放無疑是最大的一次時代變局：商品經(jīng)濟的大潮過境，沖垮了陳舊僵化的舊體制，生長起大批生機勃勃的新企業(yè)。而涌現(xiàn)了諸多優(yōu)秀私營企業(yè)的1984年更被稱為“中國企業(yè)元年”，也是這一年，負債累累、瀕臨破產(chǎn)的青島電冰箱總廠在危局中看到了機遇。

　　36年前，時任廠長張瑞敏用一把大錘砸活了廠子，砸出了“海爾”這一國民品牌，對彼時的海爾來講，產(chǎn)品質(zhì)量就是企業(yè)的生命。30多年過去，時過境遷，雪花電冰箱、牡丹電視機、海棠洗衣機……與海爾同輩的國貨之光，大多成了昨日回憶。能一路從一個集體小廠走到世界500強，從一個“冰箱牌子”蛻變?yōu)槭讉�被世界權(quán)威機構(gòu)認證的“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌”，海爾靠的不是產(chǎn)品、品牌的延續(xù)不朽，而是自憂患中誕生就刻在骨子里的企業(yè)性格：在永恒的變化中尋找永恒的生命力，在危局中看到機遇，踏準時代節(jié)拍，一次次重塑自我。

　　36年的企業(yè)生命看似很長，期間卻經(jīng)歷了6個發(fā)展戰(zhàn)略階段，每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，都是對時代變局的正確預判：1998年由深耕本土到國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)身、轉(zhuǎn)年就敢去美國建廠的驚人之舉，實則是在入世前一片“狼來了”的聲音中，率先看到經(jīng)濟全球化巨大紅利的深思熟慮；在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟紅利仍在、物聯(lián)網(wǎng)概念熱度漸起的2019年，海爾邁進“生態(tài)品牌”戰(zhàn)略階段，不僅開辟了全球品牌競爭的全新賽道，更進一步?jīng)_破了行業(yè)壁壘和企業(yè)邊界，對現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)進行了再定義。

　　在疫情與外部環(huán)境的不利影響下，2020年是企業(yè)的“危局之年”；在國家“雙循環(huán)”新發(fā)展格局的頂層設(shè)計下，2020年同樣是“十三五”“十四五”交棒的“變局之年”；對于中國企業(yè)、對于海爾來說，這是一次危與機的共舞，是實現(xiàn)創(chuàng)變式發(fā)展、迸發(fā)新生命力的機遇之年。

　　內(nèi)因決定外因：從小場景到大生態(tài)

　　外部環(huán)境是不可控的，但在外部壓力下我們?nèi)钥梢詮膬?nèi)需出發(fā)，繼續(xù)做優(yōu)做強，畢竟，內(nèi)因才是決定發(fā)展進程的關(guān)鍵。我國經(jīng)濟具有潛力足、韌性強的特點，不僅能做“全球工廠”，也在逐漸成為全球最大的市場。

　　故而，“雙循環(huán)”中必然首要打通國內(nèi)大循環(huán)，深挖國內(nèi)巨大需求潛力，讓內(nèi)需成為雙循環(huán)的主引擎。這也是海爾今年的主目標，“如果國內(nèi)的大循環(huán)不能夠處于引領(lǐng)的狀態(tài)，就不能在國際上處于引領(lǐng)的狀態(tài)。”張瑞敏近日在與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論創(chuàng)始人詹姆斯·穆爾的交流中，重申了這一點。

　　秉持“與用戶零距離”理念的海爾，在去年實現(xiàn)創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移后，選擇以體驗式、場景化解決方案發(fā)現(xiàn)、滿足、創(chuàng)造用戶需求，以“體驗經(jīng)濟”為“場景品牌”為發(fā)力點，抓住物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟風口，形成一種以用戶需求為中心進行循環(huán)的商業(yè)模式、商業(yè)邏輯。

　　在道出“產(chǎn)品被場景替代，行業(yè)被生態(tài)覆蓋”之前，張瑞敏對物聯(lián)網(wǎng)做過如下定義：“物聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是‘人聯(lián)網(wǎng)’。”海爾不僅要做數(shù)據(jù)傳感器，更要做有溫度的情感傳感器。千萬用戶真實的生活場景，成為了海爾走入物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟藍海，將個體需求與龐大產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈相鏈接的超級端口。

　　以海爾衣聯(lián)網(wǎng)生態(tài)為例，用戶家中的臥室、浴室、陽臺等與“衣”相關(guān)的生活場景，場景中普遍使用的洗衣機、晾衣桿、穿衣鏡、衣柜以及周邊洗護產(chǎn)品背后，是一個鏈接服裝、家紡、采購、洗滌等多個上下游產(chǎn)業(yè)，擁有4800多家生態(tài)合作方，覆蓋6500多萬用戶的龐大生態(tài)圈。除此之外，海爾智慧家庭的場景庫中，除去客廳、臥室、衛(wèi)生間等，以及健康管理場景、母嬰場景、智慧閱讀場景、智慧回家場景等等。到現(xiàn)在為止，海爾自身在全國推進的場景一共有3萬多個，涵蓋了各行各業(yè)。

　　內(nèi)循環(huán)不僅僅是供給與需求間的循環(huán)暢通，而是包括生產(chǎn)、分配、流通、消費各個環(huán)節(jié)的循環(huán)暢通，保證供應鏈的穩(wěn)定。由上例可知，海爾能對全國C端用戶需求進行深耕開發(fā)，離不開與B端上下游企業(yè)的并聯(lián)成網(wǎng)、共生成林，這要歸功于海爾卡奧斯（COSMOPlat）工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺強大的生態(tài)賦能能力。

　　從2012年首次提出“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”這一概念，到2019年被寫入《政府工作報告》，再到“新基建”建設(shè)提速，我國“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨馈？▕W斯正是其中的佼佼者，在工業(yè)和信息化部發(fā)布的2019年跨行業(yè)跨領(lǐng)域工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺中排名第一。在創(chuàng)建后的兩年多里，卡奧斯在建陶、房車、農(nóng)業(yè)、能源、服裝等15個不同行業(yè)孕育出子平臺，涉及4萬多家企業(yè)生態(tài)方。

　　在疫情期間，卡奧斯的生態(tài)調(diào)動力表現(xiàn)亮眼：今年年初，醫(yī)用物資供給緊張，海爾的幾名創(chuàng)客通過卡奧斯平臺緊急向生態(tài)方調(diào)集資源，僅用4天就上線了國內(nèi)首個醫(yī)用物資供需對接平臺，聚合了2000多家醫(yī)療物資供需方，打通了醫(yī)用物資產(chǎn)業(yè)鏈，48小時為山西侯馬建立了一條日產(chǎn)10萬只醫(yī)用口罩生產(chǎn)線。

　　針對中小企業(yè)復工復產(chǎn)需求，卡奧斯發(fā)揮工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)供應鏈整合優(yōu)勢，搭建資源供需平臺，在疫情最嚴重的2月實現(xiàn)了9億元的生態(tài)收入。針對一線的防護需求，卡奧斯抗疫物資對接平臺孵化出移動的智慧醫(yī)用方艙、防疫測溫消毒通道、芯片級殺菌儀等新物種，海爾生物通過與用戶共創(chuàng)“帳篷”實驗室、病毒轉(zhuǎn)運罐，共創(chuàng)移動負壓隔離場景等，市值上漲26%，成為資本市場上的一匹黑馬……

　　傳統(tǒng)的企業(yè)有邊界且是利己主義的，開放的生態(tài)無邊界且是互利共贏的。秉承生態(tài)思維的海爾，用場景吸引消費主體，用生態(tài)賦能市場主體，為國內(nèi)市場大循環(huán)注入一股“活水”，也為企業(yè)自身注入一劑生命能量。

　　由表及里：看企業(yè)管理中對“人”的再定義

　　海爾自創(chuàng)建以來，多次在危機中育新機，于變局中開新局。多次成功轉(zhuǎn)型的卓越表現(xiàn)之下，是管理創(chuàng)新帶來的生命力。

　　管理模式的每一次重要革新都會促成企業(yè)形態(tài)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、乃至全人類生產(chǎn)方式的重新洗牌。形成于19世紀末20世紀初的“泰勒制”在企業(yè)經(jīng)營體制上進行的微觀變革，最終演變?yōu)樯鐣�結(jié)構(gòu)的宏觀變革，推動了資本主義社會的轉(zhuǎn)型；馬克思·韋伯創(chuàng)造的科層制更是沿用至今，成為全球現(xiàn)代企業(yè)制度的母本。

　　而無論時代如何變化，如何看待“人”，一直是管理模式演進中繞不過的問題：從古典管理理論中的“經(jīng)濟人”假設(shè)，到霍桑實驗提出的“社會人”假設(shè)，管理者開始逐步意識到人性問題，但“人”一直未成為管理語境中的主語。現(xiàn)代管理理論之父切斯特·巴納德，是為管理思想注入人本內(nèi)涵的先驅(qū)，將管理主張的立足點由組織轉(zhuǎn)向員工。

　　如果說，以巴納德為始，人開始成為管理思想的主語。那么，張瑞敏提出的“自主人”假設(shè)，則讓人開始成為管理實踐的主語。他常說一句話：“企業(yè)即人。”

　　對于企業(yè)，用戶在變、行業(yè)在變、時代在變，人所具有的創(chuàng)造力才是企業(yè)永恒不竭的動能。早早意識到這一點的張瑞敏不想做抓住一個風口便拼命追求規(guī)模、利潤的企業(yè)經(jīng)營者，而是一直試圖以管理學者的思維，設(shè)計一種讓每個人充分發(fā)揮自身潛能的有效機制，由內(nèi)而外地催生適應不同時代的商業(yè)模式。

　　由此，承載張瑞敏“自主人”精神，誕生于2005年的人單合一模式，成為了海爾由管理模式變革到創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的支點：推倒科層、去掉中層，每一個人（創(chuàng)客）都為活的細胞，密切合作的創(chuàng)客自主聯(lián)結(jié)成小微，有共同用戶目標的小微們自主聚合為生態(tài)鏈群……

　　管理因“人”而柔，企業(yè)因“人”而活，這個幾萬人的企業(yè)真正做到了“大眾創(chuàng)業(yè)”。截止今年8月底，海爾創(chuàng)業(yè)平臺上孵化了4000多個項目。其中有4家上市公司，5家先行者企業(yè)，23家瞪羚企業(yè)，獲得A輪及以上融資的企業(yè)有112家。但獲取更多的財富并不是海爾的終極目標，它不愿成為“叢林中最高的樹”，而是要成為有能力與時代同呼吸、為廣大企業(yè)供氧的“熱帶雨林”。

　　如今，人單合一模式也是海爾實現(xiàn)內(nèi)外雙循環(huán)的引擎。雙循環(huán)不是自我封閉，自給自足，而是內(nèi)外打通、內(nèi)外融通、內(nèi)外促進。海爾人單合一模式已成功在不同國家、區(qū)域落地，與當?shù)匚幕�融合呈現(xiàn)出千差萬別的形態(tài)，因其抓住了所有文化中人與企業(yè)本源的追求——肯定人的價值第一。

　　以海爾并購的美國企業(yè)GEA為例，疫情期間GEA并沒有停工，有媒體前去采訪卻找不到一個高管，因為他們都上生產(chǎn)線了。企業(yè)高管上一線在美國是難以想象的，是人單合一模式的成功復制讓這變成了可能。

　　今年3月，《麻省理工斯隆管理評論》雜志在刊文中點贊海爾：疫情期間眾多大企業(yè)供應鏈惡化的根本原因是組織的僵化，而活性自治的海爾卻能在整體市場銷售低迷的背景下，繼續(xù)精準捕捉到用戶需求開發(fā)出“爆款產(chǎn)品”。在全球市場一片凋敝的2020年，海爾智家海外業(yè)務(wù)卻在黑天鵝中逆勢翻盤，北美、澳新、日本市場業(yè)績較去年同期都實現(xiàn)了增長。

　　有這樣的硬成績作底氣，可以說，近年來人單合一模式一直向世界企業(yè)界、管理學界輸出著中國企業(yè)的文化自信。