“我們一直都在各種危機中，也一直都在克服危機。”

　　若非親耳所聞，誰能相信這句話竟是出自公認的信用卡行業龍頭口中?說這句話的，正是招商銀行信用卡中心理事長劉加隆。

　　對招行信用卡20周年的主題采訪，是我從業十余年來，第一次被顛覆了整個采訪框架。局外人回看這20年的輝煌，看一家信用卡中心一輪又一輪地引領時代，乃至為行業開山指路，難免會有一種事后諸葛亮的“上帝視角”，以為那是一根斜率穩定的上行線，以為那是一本每次都穩操勝券的腳本。

　　可當我以這套腳本按圖索驥地采訪發問，卻每次都是落空。因為換作局中人，20年邁出的每一步都在面對未知;作為探路人，面對的更是一次又一次的危機，一切并無前人經驗可參考。

　　劉加隆說，在幾次卡中心發展面臨深重危機時，他反復讀了幾遍《銀河帝國》。這本科幻小說描述了人類在兩萬年的發展史中也是屢屢遭受攻擊、幾次陷入絕境，但又在生死存亡關頭被逼出了克服危機的能力，然后奇跡般復活，歷經磨礪而進化，最后人類文明再次復興——這樣的過程給人啟示。

　　逆流而上：時代的信用卡

　　信用卡舶來之初，也曾一度水土不服。在國外認卡主簽名進行交易確認的方式，卻讓中國客戶缺乏安全感，一個小小的細節就阻滯了推廣。危機倒逼了改革，招行信用卡因此在業內首創了實時短信消費提醒，同時，還順應國人習慣啟用了交易密碼，如此一來，一下子就解開了消費者的“心結”。

　　順著這種服務體驗優先的思路，招行信用卡在2002年推行7x24小時電話客服，在業內打響頭炮;2007年，招行信用卡又將“簽名密碼隨心選擇”、“短信消費提醒”、“24小時異常消費監測”、“消費明細E-mail告知”、“失卡萬全保障”組合在一起，在業內首推信用卡“五重安全”保障體系。“五重安全”一經推出，很快便成了行業范本，廣受采用，逐漸成為人們今天的習以為常。

　　一個最初的推廣危機，卻引動了一整套接地氣的服務體系，讓信用卡變得更安全、更好用。

　　時間來到移動互聯網大爆發的前夜。彼時，招行信用卡以精耕細作的經營理念和豐富的產品線，已經成為“消費者最經常使用和最喜愛的信用卡品牌”。2010年，招行信用卡累計發卡3477萬張，可對比數據是，同期全國信用卡發卡量為2.3億張，招行的市場占有率達到15%;這一年，招行信用卡實現交易額3920億元，當年的《中國信用卡報告》顯示，用招行信用卡的人最多，覺得招行信用卡服務最好的人也最多。

　　可是，即便被掌聲和鮮花簇擁，招行信用卡依然清醒地發現了自己的下一個危機：基礎建設跟不上不斷增長的業務量，人力和作業成本越來越高。即便在此前，招行信用卡客戶服務中心已經摘得“全球最佳呼叫中心”大獎，招行信用卡還有著國內主流媒體眾口交贊的“年度最佳信用卡客服”。怎么辦?如何在大發展的勢頭下不辜負客戶對服務的高期待?如何逆轉這即將到來的危機?招行信用卡管理團隊反復腦力風暴：有可能讓客戶自助辦理業務、還不折損客戶體驗嗎?能善用移動互聯網讓服務更“輕”、卻讓客戶感受更便捷嗎?

　　危機又一次倒逼進化。

　　2010年，招行信用卡于業內率先制定“手機優先策略”，也開發了全行業第一個移動App：“掌上生活”。這個現象級的App，從此成了一個行業的燈塔。今天，當我們已經習慣了一眾主流信用卡App構建起了本地生活的“消費圈”、“生態圈”時，誰能想見，這燎原的一把火，火種其實始于一段“生于憂患”。

　　有了風生水起的“掌上生活”還不能讓招行信用卡全然安心，因為客服成本壓力依舊存在。劉加隆說他那陣子反復思考的是，百度擁有5億客戶，卻只有100多個客服，他們是怎么做到舉重若輕的?直到3年后，微信的發展給招行信用卡的長久思考打開了另一個窗口，招行信用卡又一次領行業之先，首家接入微信公眾號，將客服和人工智能架設在微信上，建成首家微信客服。

　　用事后的“上帝視角”回看，2010年正值招總行在全國分行行長會議上布置“二次轉型”，降低資本消耗等“輕型”策略是“二次轉型”的重要主題;而彼時，招行信用卡的“輕”舟已開始駛向萬重山。

　　這樣一次又一次看準了時代流變的“預見”從何而來?我的采訪提綱雖然押錯了寶，卻也因此反思得到了三個更深刻的洞見：

　　▍第一，進化始于憂患。

　　達爾文對生物演化的理解似乎也適用于一個社會組織的發展。也是聊到這里，我才恍然大悟，招行信用卡的那一句“我們一直都在危機中”，是谷底也在憂患、巔峰也在憂患。因為只有不知疲倦地奔跑，才能讓整個銀行業里迭代最快的、也是受互金巨頭沖擊最深的信用卡業務，始終保持警醒、保持遠眺、保持生命力。

　　招行信用卡的同仁們在采訪間歇開了兩個小玩笑。一說，“你看看我們，一直在分泌腎上腺素”;又一說，“我來招行信用卡五年多，已經‘轉型’了四次了”。顛覆昨日自己，似乎是這支號稱“黃浦軍校”的團隊，永恒且唯一的生存之道。

　　是呵，哪有什么是上路就有答案、一勞就能永逸、“一招鮮”就能一路鮮的?有的，只是一次次的“危機與危機的克服”。

　　既然逢山，那就開路;既然遇水，那就搭橋。

　　▍第二，進化源于客戶。

　　要問銀行業哪個部門必須以“用戶思維”為生命線?零售旗艦之一的信用卡中心，一定是答案之一，成功的信用卡中心更是樣板。“客戶在哪里，我們就在哪里。”這句話我在采訪中反復聽了多次，設計卡產品的同事以此為第一要務，搭建權益體系的同事也以此為第一要務，換位思考做7x24電話客服源于此，創設“掌上生活”并至今迭代到了9.0版，也是源于此……

　　也正因此，招行信用卡的探路才可能具有某種普適性，才對整個行業都有借鑒意義，才能在許多方面引領了行業變革。

　　而招行信用卡的一路追尋，也成為了招商銀行“從您開始，因您而變”精神的一枚最佳注腳。

　　▍第三，進化成于預見。

　　當我將信用卡的“時代性”命題請教劉加隆，他認為，信用卡來自時代的召喚，也以自己的力量反哺著時代。

　　信用卡的第一個大時代是中國加入WTO。中國對內的市場化改革加速，對外與國際接軌加速，“和”世界一家，這一過程也催生了金融產品、包括卡產品的“雨后春筍”，國人走向世界，更需要全球通行的金融產品與服務，需要信用卡——2001年12月11日，中國正式加入世貿組織;次日，2001年12月12日，有備而來的招商銀行信用卡中心，在上海陸家嘴的民生路600號正式起航。

　　2002年12月3日，招商銀行發行了“免抵押、免擔保、一卡雙幣、通行全球”的中國首張國際標準信用卡。

　　同樣的，對時代脈絡的把握，還體現在領先探索移動互聯、場景金融、構筑生態、踐行ESG等。這些之后被大家公認為時代潮流的方向，往前看，總是已有招行信用卡，早早布局了先機。

　　不等時代的山走來，他們，就向那山跋涉而去。

　　正如招商銀行信用卡中心總經理王波所說：“時代在發展，移動互聯在發展。偉大的是這個蓬勃向上的時代，正好我們有幸碰到了一個好的窗口，從境外消費到‘掌上生活’，再到現在我們做的‘兩票’，招行都很有幸。時代的窗口在面前，我們在時代的肩膀上找準我們的落腳點。”

　　20年回眸，原來，招行信用卡的征程，既是在一次次“危機與克服”中的“逆流而上”，也是在一次次時代機遇下的“乘風而上”。

　　順勢而為：信用卡的時代

　　“在很長一段時間里，全世界的銀行，都是‘前店后廠’式的手工業或是半手工業狀態。信用卡把工業化的思維應用到銀行業，包括大規模的電話服務、營銷發卡等，信用卡起步就是工業化時代作業方式。” 劉加隆談道：“作為一個20年前在中國滲透率幾乎為0的強有力產品，信用卡從無到有、從小到大，開創了自己的時代。”

　　如果從這一視角去解讀信用卡的價值，招行信用卡是很有發言權的。從民生路到來安路，從2002年的“一卡雙幣”到2013年的“一卡全幣”再到2020年的“一芯雙應用”，招行信用卡走過的20年，不失為中國信用卡產業發展的一抹濃墨重彩、一部微縮歷史，也是與這一產業共同成長的20年。

　　時間的玫瑰鋪展了信用卡的舞臺。

　　在最初“信用拓荒”的年代里，國人習慣用現金、“先存錢后消費”，市場需求并沒有被打開，最早“吃螃蟹”的往往是一批有出境用卡需求的人士，更困難的是，要讓高儲蓄率的國人在理念上理解和接受“信用消費”。

　　在這一階段，招行信用卡為行業開拓了不勝枚舉的“首次”與“第一”，為舶來品信用卡的本土化發展找到了路徑。很多如今人們的“司空見慣”、行業約定俗成的服務邏輯，都凝結著先行者招行信用卡的智慧。

　　大量營銷理念，也都是招行信用卡在行業最先種下的。

　　比如自2004年“非常新加坡”營銷活動成功后，招行信用卡乘勝追擊，在接下來幾年里陸續開展了“非常三亞”、“非常香港”、“非常美國”、“非常亞洲”、“非常英倫”等“非常”系列活動，開啟了境外消費經營的新模式。無心插柳的是，這一系列營銷還助力帶動了年輕一族的“自由行”新風潮，與年輕人的生活態度高度同頻。

　　又如從2010至今長盛不衰的“10元風暴”年終大促，帶動了一張信用卡與消費者互動的新體驗。這類互動活動，不再是只關注一城一池的短期流量獲取或是營銷促活，它將視野延展到長期價值轉化，至今已成就了招行信用卡的獨特品牌價值。

　　再如對潮流的理解與趨勢的把握。早在2003年，招行信用卡就“牽手”惠普電腦，上線了郵購免息分期模式;2013年，招行信用卡成為蘋果官網中國區首家分期合作伙伴，并開始了線上分期場景布局;自2012年開始，還率先推進汽車分期的線上化、智能化、平臺化，并在2013年特斯拉進入中國市場之際，成為其分期購車的首家合作伙伴。

　　在那個移動互聯網爆發的前夜，招行信用卡最精彩的一筆，不僅是推出了“掌上生活”App，還同時啟動了O2O消費模式的連接——“兩票”，將移動互聯的“連接力”直插餐飲、電影等高頻場景，進行運營的系統化再造，并一舉打出“飯票”周三5折、“19.9元起觀影”兩大王牌活動，一頭連接數千萬持卡人，另一頭連接10余萬品質商戶，帶動年消費金額超過100億元。

　　20年，招行信用卡的客戶規模從0到了7000萬，相當于英國全國人口數。

　　20年，招行信用卡的年交易規模從0到了4.7萬億，比瑞典2021年全年GDP還要多。

　　20年，招行信用卡走向了高質量發展，截至2022年三季度末，招行信用卡以行業排名第四的客戶規模，實現了連續5年保持行業第一的交易規模，收入水平連續7年保持行業第一，不良率也是全行業第二低的——經營效率與品質可見一斑。

　　20年，整個中國信用卡產業從無到有，從有，到對社會經濟更具貢獻度。截至2009年末，我國信用卡累計發卡量為1.86億張，截至2021年末，這個數據升至逾8億;2009年當年的信用卡交易規模為3.5萬億，截至2021年末，這個數據升至45.5萬億。當驅動經濟的“三駕馬車”如今更倚重“消費馬車”，45.5萬億交易規模，是馬車奔馳的重要動力。而它的背后，有著整個信用卡產業鏈上各個主體的眾人拾柴;招行信用卡的手上，一直握著最亮的火把。

　　20年，人們對信用卡的感受也在不斷升維：認識到信用卡是我們方便快捷的支付工具，是更早觸達“對美好生活的向往”又合理平滑財務曲線的貸記/分期工具;當信用卡承載豐盛的權益而來，那又是我們實惠生活的好幫手;再到，信用卡的存在慢慢沉淀了情感記憶。

　　我至今保留著人生的第一張信用卡：招行粉紅卡面的Hello Kitty卡。后來被我稱為“戰袍”的、初入職場的第一套西裝，還是刷了這張卡片才拿下的;這張信用卡的消費記錄里，記載了我初生牛犢的“當年勇”、青春洋溢的好時光，也記下了我人生第一筆信用記錄，這些信用記錄，又成為了我日后獲得更多信貸產品的數據基石。

　　我們或許還有因為招行信用卡而引動的許多獨家記憶。記得那些星期三下班和朋友相聚的歡樂時光，由頭說不定還是因為搶到了周三5折的“飯票”;記得某年夏天和當時的他約會電影院，還有“19.9元起觀影”帶來的雙重驚喜;想當個“綠色低碳達人”喜提愛車“特斯拉”、“蔚來”或“理想”，幸而有招行信用卡的分期加持。

　　用今天，回答昨天。回望2009年12月招行信用卡中心務虛會議正式提出的“兩個最好、一個領先”發展愿景(做中國最好的支付體驗提供商、做中國最好的消費金融專家、做中國領先的多元化營銷平臺)，招行信用卡，一直都在這一方向上砥礪前行，保持進化。

　　靜水流深：周期的信用卡

　　20年，也許是短暫的，短暫到招行信用卡的管理團隊，百戰歸來心中依然少年。跑銀行條線的記者們有時會私下交流，所有采訪里，對招行信用卡的采訪，需要提前做的功課量最大、燒腦程度最高，因為對話中撲面而來的新訊息、新思考之密集，會讓年輕記者都汗顏沒跟上時代最新變化。

　　20年，也許又是漫長的，漫長到所有的評價體系、業績指標，都會被行業周期洗盡鉛華。在競爭激烈的消費金融賽道，一時春風得意，已是不易;經歷周期起落，尤其是退潮之時，還能笑到最后，才算真章。這背后決策的關鍵，或許在于管理團隊對市場大勢的判斷、對賽程長短的拿捏、對競爭對手的觀察，也在于其本身的企圖心與自制力。

　　說兩則“愉見財經”對招行信用卡穿越周期而更顯“定力”的觀察發現。

　　第一個觀察點是，前幾年，整個傳統銀行業都經歷了一輪“互聯網金融沖擊危機”，與互金巨頭在支付產業同臺競技的信用卡、零售金融最接地的信用卡，可謂是直接被拋到了沖擊最前線。

　　在那幾年，恰逢流量紅利高潮，又疊加互金巨頭跨物種氣勢洶洶而來，在“生存還是死亡”這一命題上，信用卡行業的策略開始分化，固守城池抵觸開放者有之，過度開放者亦有之。

　　而招行信用卡的守正出新，是其在“Bank 3.0”開放銀行概念最火之際，都堅持在做“場景在控的開放”，而非變成一個個API爭先恐后融入外部生態。這一點，在卡中的戰略里被概括為12字方針：“外接流量、內建平臺、流量經營”。正是這種對短期市場風潮的清醒不盲從，推動著自建平臺“掌上生活”的生態化迭代，反過來又成為了自體能力閉環的、不盲從的底氣。

　　危機再一次倒逼生長。如今的“掌上生活”App，累計用戶數已達1.32億戶，日活峰值672.34萬戶、月活峰值4212.98萬戶(數據截至2022年半年末)。這樣的數據足以體現，“掌上生活”已經成為了一個優質流量入口、消費生活平臺。

　　風控方面，招行信用卡也依然把重點放在練好自己的內功，不斷升級自己的大數據風控能力，自建了自主可控的智能風險管理體系。2018年，新升級的信用卡智慧風控系統中，交易反欺詐全面進入實時防控時代。

　　第二個觀察點是，從外部經濟周期來看，眼下整個信用卡行業又面臨著另一重“危機與克服”：亦即，行業進入了“經濟增速放緩周期”、“風險暴露周期”與“規范整頓周期”的三期疊加。

　　如果說在一個經濟高速增長周期，機會是廣譜的，有扎實內功的機構與僅具有粗放銷售能力的機構，都能“如魚得水”快速增長的話;那么在當下的三期疊加中，則是“水落石出”的，粗放發展的機構更易感受到乏力，在很多行業也都呈現出了逆周期淘汰，那些經得起周期考驗的機構反而會與同行拉開差距，在低利潤周期里擴大市場份額。

　　從前三季度的數據來看，信用卡行業似乎也開始出現了這樣的趨勢。

　　疾風知勁草，周期路遙才知馬力。

　　招行信用卡一直以來追求的“效益、質量與規模均衡發展”模式開始發揮優勢。管理層表示，他們在經營中并不過于強調信用卡的支付工具屬性，也不過于強調信貸工具屬性，不刻意拉動分期等重資產的增長。

　　這就是在消費金融領域長跑的智慧，靜水流深，不疾而速。過度的授信往往會導致下行周期中的風險反噬、業務急剎車。

　　如果短期的利潤讓人盲，那么滯后的風險就讓人慌。

　　據王波透露，“我們追求的是平穩、低波動的資產組合策略，并加大中低風險資產經營，打造更為穩健的資產組合。”

　　穿越周期，招行信用卡率先選擇“向前一步”，堅定戰略轉型，堅持“提質、促活、穩量”的發展策略，進一步優化資產、客群、區域組合，以高質量發展開啟“存量時代”的突圍之路。

　　截至2022年半年末，招行共有信用卡流通卡10462.34萬張，流通戶7048.35萬戶，信用卡貸款余額8545.01億元，各項指標均保持正增長。上半年，實現信用卡交易額23879.83億元，同比增長4.88%;實現信用卡利息收入314.22億元，同比增長10.54%;實現信用卡非利息收入140.25億元，同比增長5.95%。

　　招行信用卡二十年磨一劍，大浪淘沙，沉者為金。