成為“全球最值得信賴的健康食品提供者”，在2025年邁入世界前三行列，并在2030年登頂世界乳業(yè)第一——這是伊利集團董事長潘剛為伊利規(guī)劃的一個長期目標。在潘剛的領(lǐng)航下，伊利集團也正在朝著這樣的目標前進。

　　伊利作為一家想要“征戰(zhàn)”全球市場的乳品企業(yè)，要完成這樣目標，潘剛首先要考慮的是“如何在全球范圍內(nèi)搭建適合自身的資源體系”，同時，還要考慮在保證產(chǎn)品符合高品質(zhì)、質(zhì)量安全的基礎(chǔ)上，能夠滿足消費者的個性化需求以及全球不同人群的差異。

　　基于這些難題，伊利提出了針對性的解決方案——全球織網(wǎng)。潘剛在接受訪談時，曾對伊利“全球織網(wǎng)”進行了解讀：“通過在美國聚集全球頂尖智慧資源，主導實施中美食品智慧谷，在新西蘭建設(shè)全球最大的一體化乳業(yè)生產(chǎn)基地，在歐洲建設(shè)伊利歐洲研發(fā)中心等一系列舉措，伊利搭建了覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲的全球資源體系、全球創(chuàng)新體系和全球市場體系。”

　　在“全球織網(wǎng)”體系下，潘剛帶領(lǐng)伊利秉持“具體問題，具體分析”的策略，根據(jù)不同的實際情況制定不同的戰(zhàn)術(shù)，探索出了一套具有伊利特色的“國際化方法論”，最終實現(xiàn)具備現(xiàn)實意義的國際化。

　　具體來看，其一，是尋找務(wù)實的并購目標。伊利建立了一個數(shù)據(jù)庫，將潛在的收購標的列入其中并跟蹤其發(fā)展前景，確定是否有合作乃至收購的可能。據(jù)標普評級報告認為，伊利將有序管理其收購事宜，如估值過高、交易規(guī)模較大或戰(zhàn)略目標不一致，伊利則會放棄交易，并預估伊利將優(yōu)先選擇支出為10億～30億人民幣的交易。

　　其二是海外本地化運營。伊利的海外運營方法論可以總結(jié)為“抓大放小”：國內(nèi)總部定位為管理戰(zhàn)略協(xié)同，日常管理運營則大部分交給海外運營實體自行管理，海外實體也擁有大部分自主的財政和人事權(quán)利。適當?shù)谋镜鼗�力度，能夠�(qū)⒖偛康膽?zhàn)略高度和資金優(yōu)勢，同本地化團隊熟悉當?shù)厥袌龊腿粘＝?jīng)營的經(jīng)驗結(jié)合起來，從而達到更好的效果。

　　“伊利的未來必然是一家全球化的企業(yè)。”這是潘剛眼中伊利未來的發(fā)展方向。而在今后的發(fā)展之路上，伊利也將始終秉持國際化視角，不斷落地“全球織網(wǎng)”體系，引領(lǐng)行業(yè)中更多企業(yè)走向海外，攜手開啟中國品牌的全球化時代。