成為“全球最值得信賴的健康食品提供者”，在2025年邁入世界前三行列，并在2030年登頂世界乳業(yè)第一——這是伊利集團(tuán)董事長(zhǎng)潘剛為伊利規(guī)劃的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)。在潘剛的領(lǐng)航下，伊利集團(tuán)也正在朝著這樣的目標(biāo)前進(jìn)。

　　伊利作為一家想要“征戰(zhàn)”全球市場(chǎng)的乳品企業(yè)，要完成這樣目標(biāo)，潘剛首先要考慮的是“如何在全球范圍內(nèi)搭建適合自身的資源體系”，同時(shí)，還要考慮在保證產(chǎn)品符合高品質(zhì)、質(zhì)量安全的基礎(chǔ)上，能夠滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求以及全球不同人群的差異。

　　基于這些難題，伊利提出了針對(duì)性的解決方案——全球織網(wǎng)。潘剛在接受訪談時(shí)，曾對(duì)伊利“全球織網(wǎng)”進(jìn)行了解讀：“通過(guò)在美國(guó)聚集全球頂尖智慧資源，主導(dǎo)實(shí)施中美食品智慧谷，在新西蘭建設(shè)全球最大的一體化乳業(yè)生產(chǎn)基地，在歐洲建設(shè)伊利歐洲研發(fā)中心等一系列舉措，伊利搭建了覆蓋亞洲、歐洲、大洋洲和美洲的全球資源體系、全球創(chuàng)新體系和全球市場(chǎng)體系。”

　　在“全球織網(wǎng)”體系下，潘剛帶領(lǐng)伊利秉持“具體問(wèn)題，具體分析”的策略，根據(jù)不同的實(shí)際情況制定不同的戰(zhàn)術(shù)，探索出了一套具有伊利特色的“國(guó)際化方法論”，最終實(shí)現(xiàn)具備現(xiàn)實(shí)意義的國(guó)際化。

　　具體來(lái)看，其一，是尋找務(wù)實(shí)的并購(gòu)目標(biāo)。伊利建立了一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，將潛在的收購(gòu)標(biāo)的列入其中并跟蹤其發(fā)展前景，確定是否有合作乃至收購(gòu)的可能。據(jù)標(biāo)普評(píng)級(jí)報(bào)告認(rèn)為，伊利將有序管理其收購(gòu)事宜，如估值過(guò)高、交易規(guī)模較大或戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，伊利則會(huì)放棄交易，并預(yù)估伊利將優(yōu)先選擇支出為10億～30億人民幣的交易。

　　其二是海外本地化運(yùn)營(yíng)。伊利的海外運(yùn)營(yíng)方法論可以總結(jié)為“抓大放小”：國(guó)內(nèi)總部定位為管理戰(zhàn)略協(xié)同，日常管理運(yùn)營(yíng)則大部分交給海外運(yùn)營(yíng)實(shí)體自行管理，海外實(shí)體也擁有大部分自主的財(cái)政和人事權(quán)利。適當(dāng)?shù)谋镜鼗�力度，能夠�(qū)⒖偛康膽?zhàn)略高度和資金優(yōu)勢(shì)，同本地化團(tuán)隊(duì)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和日常經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來(lái)，從而達(dá)到更好的效果。

　　“伊利的未來(lái)必然是一家全球化的企業(yè)。”這是潘剛眼中伊利未來(lái)的發(fā)展方向。而在今后的發(fā)展之路上，伊利也將始終秉持國(guó)際化視角，不斷落地“全球織網(wǎng)”體系，引領(lǐng)行業(yè)中更多企業(yè)走向海外，攜手開(kāi)啟中國(guó)品牌的全球化時(shí)代。