“不是任何品牌都適合轉(zhuǎn)型快時(shí)尚，要做出一個(gè)真正的快時(shí)尚品牌非常難。”業(yè)內(nèi)人士坦言，對于絕大多數(shù)的本土企業(yè)來說，要想與國際巨頭同臺(tái)競爭并且勝出，并不是件容易的事，它需要符合三個(gè)核心要求，即產(chǎn)品緊跟時(shí)尚潮流、快速供應(yīng)和大眾價(jià)格。

　　該人士分析稱，目前國內(nèi)時(shí)尚服裝品牌的發(fā)展存在著五大問題。

　　1、國內(nèi)時(shí)尚服裝品牌一直在不斷進(jìn)行自我革命和提升，可是很難持續(xù)地引領(lǐng)時(shí)尚。前幾年凡客很受歡迎，但它想無限制延伸做平臺(tái)，逐漸失去了品牌屬性，而平臺(tái)又沒有及時(shí)有效地搭建起來，導(dǎo)致今天的凡客很糾結(jié)。

　　以前美特斯邦威表現(xiàn)不俗，后來涉及到品牌延伸，延伸了五六個(gè)品牌，加上渠道轉(zhuǎn)型、行業(yè)環(huán)境改變等等因素，焦灼狀態(tài)下出現(xiàn)了戰(zhàn)略迷茫、經(jīng)營不善等現(xiàn)象。

　　2、價(jià)格便宜只是“快時(shí)尚”品牌的優(yōu)勢之一，整個(gè)流程上的“快”才是他們的制勝絕招。但在國內(nèi)的一些自主品牌的經(jīng)營和管理模式里，很難做到的是讓消費(fèi)者能第一時(shí)間買到最新的潮流服飾。因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)品要經(jīng)過重重審批才能真正上市銷售，這個(gè)過程阻礙了快時(shí)尚的進(jìn)程。

　　國內(nèi)傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)鏈可以分為7個(gè)環(huán)節(jié)，即制造、設(shè)計(jì)、原料采購、倉儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營以及終端零售。一般來說，傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)要走完這幾個(gè)環(huán)節(jié)，平均周期是180天，而世界知名品牌一般是120天，zara則只需15天。

　　這樣的速度，讓鐘情快時(shí)尚品牌的消費(fèi)者必須每個(gè)月都“光顧”一次，否則就錯(cuò)過了一些新款。一位對快時(shí)尚品牌頗有研究的某品牌銷售人員表示，“對于這些傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)，速度必須加快，不然在未來幾年很難競爭。”

　　3、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型 定位不準(zhǔn)

　　“產(chǎn)品定位是本土服裝品牌轉(zhuǎn)型普遍存在的硬傷。”業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，隨著越來越多“快時(shí)尚”的入侵，國產(chǎn)品牌在服裝樣式上似乎有點(diǎn)掉隊(duì)。

　　比如美特斯邦威的目標(biāo)人群是16—25歲的年輕人，但實(shí)際上這是一個(gè)跨度較大的目標(biāo)群體，從不成熟走向成熟，穿衣風(fēng)格會(huì)有很大的改變。因此，其服裝可能會(huì)有不上不下的情況。

　　相比而言，zara走時(shí)尚年輕白領(lǐng)風(fēng)、uniqlo走休閑風(fēng)，大家想買什么樣的衣服時(shí)首先會(huì)想到這些品牌。

　　4、業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，服裝的生產(chǎn)更新周期以及設(shè)計(jì)風(fēng)格，直接決定了消費(fèi)者對國際快時(shí)尚大品牌的認(rèn)可度。此外，快時(shí)尚的另一優(yōu)勢在于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，以及快速的市場反應(yīng)速度帶來的貨品高流轉(zhuǎn)。

　　“以zara為例，其一年推出2萬多件新款服裝，市場的快速反應(yīng)已經(jīng)形成了一種文化。”該人士表示，在高速度發(fā)展的同時(shí)，快時(shí)尚品牌還會(huì)小批量生產(chǎn)、人為地創(chuàng)造一種稀缺，從而激發(fā)消費(fèi)者的購買欲望。

　　上述人士表示，h&m等品牌迎合的是消費(fèi)群“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的消費(fèi)心理，它是建立在品牌和時(shí)尚的附加值之上的低價(jià)，這些是本土服裝品牌很難復(fù)制的。

　　5、從去年至今，國內(nèi)快時(shí)尚品牌也開始尋求轉(zhuǎn)型，比如美特斯邦威以“一店一故事”的形式在店內(nèi)加強(qiáng)了體驗(yàn)式服務(wù)，而佐丹奴、歌莉婭也開始著眼于o2o購物的開放與應(yīng)用。雖然國內(nèi)轉(zhuǎn)型快時(shí)尚的品牌已經(jīng)意識(shí)到要運(yùn)作o2o，壓縮供應(yīng)商規(guī)模，但業(yè)內(nèi)人士仍認(rèn)為，它們與國際快時(shí)尚品牌的差距依然很大。

　　以美特斯邦威o2o體驗(yàn)店為例，一進(jìn)門地板上就有顯著的二維碼標(biāo)識(shí)，試衣間的鏡子上標(biāo)有“掃一掃，有驚喜”，收銀臺(tái)前擺放著掃碼成會(huì)員的宣傳牌。雖然o2o元素隨處可見，但店內(nèi)的銷售模式仍然和傳統(tǒng)的服裝店沒有太大區(qū)別。

　　“幾乎所有品牌都在談o2o，但未見到很成功的模式。”該業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型做o2o，渠道沖突會(huì)較為強(qiáng)烈，因?yàn)橐�考慮加盟商的利益，“o2o的發(fā)展需要一個(gè)過程，需要很多的思考和觀察。”