生來就不平等

　　與傳統運營商(下文簡稱運營商)相比，虛擬運營商天生處于競爭劣勢。新舊勢力的第一次交鋒出現在今年5月，蝸牛移動在未向聯通確認的情況下私自開始170號段的放號行動，被聯通獲知后緊急叫停，大約7000多名已選號用戶無法按時獲得卡號。從這起事件可以看出，掌握基礎資源的運營商對虛擬運營商有天然的鉗制作用，虛擬運營商在與運營商合作的過程中并沒有多少話語權。

　　此外，噓頭十足的“低資費”實際上也不過是霧里看花，虛擬運營商無力與運營商打價格戰是業內公認的事實。通過對比不難發現，即便部分虛擬運營商采用贈送短信方式間接減免套餐資費，依據當前資費標準換算到相同檔位套餐，與運營商資費相比仍然沒有優勢。運營商給虛擬運營商的批發價一般是目前標準資費的七折，三大運營商自己頻繁推出的優惠活動甚至低于批發價。因此，虛擬運營商在價格上的調整空間非常有限。

　　發展另辟蹊徑

　　在不掌握競爭話語權的前提下，以互聯網思維另辟蹊徑，成為虛擬運營商的共同選擇。虛擬運營商近一年的發展軌跡也充分展現了互聯網思維的特點：以用戶為中心，追求極致、創新，通過差異化產品、運營模式、營銷模式、盈利模式，依靠企業基因，疊加增值服務，打造區別于運營商的競爭優勢。

　　產品設計創新

　　虛擬運營商的產品設計，是互聯網思維迭代創新特點的集中體現。其產品設計創新大致有以下幾點。

　　1.自由定制套餐。把套餐定制權交還給用戶，由用戶自己決定套餐內容，阿里通信、蝸牛移動、天音通信、蘇寧互聯的至簡系列均屬于此類。

　　2.階段定價。用得越多越便宜，鼓勵消費者多使用，其典型代表是阿里通信。

　　3.多人共享、流量轉增。設計共享套餐，實現多人間共享通信資源，國美通信、天音通信、愛施德屬于此類。

　　除了傳統的資費設計外，在新產品的研發上，虛擬運營商也有新的突破。巴士在線推出“流量銀行”，開創了“流量金融”新時代。“流量銀行”有兩個模塊：具有B2C性質的流量包產品“流量寶”和C2C性質的流量交易平臺“交易所”，用戶購買“流量寶”享受12%以上的年化收益，實現了流量增值。

　　運營模式創新

　　在運營模式上，虛擬運營商極力追求用戶至上的原則。以蝸牛移動為例，通過打造“入口+內容+平臺”的產業閉合鏈，以手游平臺“免商店”和硬件平臺“蝸牛游戲手機”為載體，軟硬雙軌并重，整合游戲產業資源，蝸牛移動盤活了全產業發展模式，為用戶提供最佳的使用體驗。蘇寧互聯網則重在打造O2O服務體系，在后臺，建立強大的信息支撐團隊;在前端，發揮線下1600家門店優勢，面對面、及時有效地幫用戶解決問題。

　　營銷模式創新

　　在營銷模式上，以互聯網企業為背景的阿里通信擅長使用“平臺模式”，打造了集簽約、接入、業務辦理、培訓為一體的“天機”系統平臺，聚合分銷資源，擴大分銷能力。

　　京東和國美把虛擬運營業務作為其電商業務的有效補充。具體做法是，在基礎通信服務基礎之上，疊加購物特權等增值服務，一方面增加用戶黏性，另一方面改進用戶感知，提升產品口碑。

　　盈利模式創新

　　在盈利模式上，虛擬運營商擁有比運營商更多的選擇。在此方面存在兩大方式：一是依靠基礎電信業務批發零售賺取差價，即所謂的前向收費模式，通過上文論述判斷，這種模式盈利空間有限，并不是虛擬運營商的主要盈利模式;二是結合自身業務特點開展增值服務，以疊加服務的方式拉動自身業務賺取利潤，比如，蘇寧、京東利用消費購物返話費、贈送流量等方式，開展結合自身運營特點的多組合商業模式。

　　路漫漫其修遠

　　在進入電信市場之前，虛擬運營商大多沒有領域內經驗，在不具備資源優勢和經驗優勢的前提下，采取新思維打開市場局面是虛擬運營商的被迫之舉。從效果來看，在創新理念驅動下，用戶規模實現了一定增長，初步形成了差異化競爭格局。然而，作為一種“大躍進”思維，互聯網思維急功近利，推崇壓迫式創新，其未來對電信市場的影響如何，還需要時間來見證。

　　對企業而言，無論哪個時代，采用哪種思維，永恒不變的是把握核心競爭資源，包括優秀的人才、合理的機制、可持續的商業模式，以及用戶數據等。

　　人才方面，年初從運營商引進大量電信業人才，年底卻出現了離職潮，人才管理上還存在人才適應、知識融合等問題;管理方面，跨界經營必然遭遇內部機制的不匹配，調整與變革勢在必行;商業模式方面，賺取差價的盈利模式不可持續，需要尋找一種與原有業務最佳適配的增值服務方式;大數據方面，日益壯大的客戶群體和逐漸完善的用戶數據將成為可利用的優勢資源。未來，誰能更好地應對上述挑戰，誰將在競爭中占據優勢，僅僅應用互聯網思維可能會顯得乏力，現實在等待虛擬運營商更深一步的思考。