個人認為，平臺化很有可能是省級區域領導酒企的未來增長戰略。原因有二：

　　第一，“大單品+根據地”，對新常態下的區域白酒企業的意義已經毋庸置疑；但這兩個策略從競爭角度講更偏向于守勢，對省級市場數一數二的區域領導酒企來講，生存重要，發展更重要，沒有發展的生存隱喻著明天的茍延殘喘。

　　第二，在新常態下，白酒價格空間收窄，整個白酒產業鏈微利化，降低了根據地市場對新拓展、新培育市場的輸血能力，也降低了新市場渠道商進入、參與新品牌、新產品的熱情。與此同時，一二線名酒和區域領導酒企的正面競爭，讓每一個區域領導者都嚴防死守家門口市場，對新進入挑戰者保持高度警惕和戒備。“全省化——板塊化——全國化”這一“開疆擴土”式的發展路徑明顯受阻。

　　那么，省級區域領導酒企應該如何基于平臺化展開“攻勢”，如何打造創新發展極呢？具體來說三個步驟：

　　首先是重新審視和評估銷售渠道網絡，以獲得創新增長點創造性發展。出于合法避稅的考慮，白酒企業一般都實現了釀酒公司和銷售公司的分離：釀酒公司“造車”，銷售公司“修路”。不過，現在銷售公司修的多是專屬路、專用路，只允許跑自己造的車，甚至設立了收費站（競品排他協議）。修更遠的路是提高造車效能的方法，跑更多的車難道不是提高路效能的方法？所以，區域領導酒企要從產品式增長向市場式增長轉型，要向“路”要貢獻。

　　其次是定位、升級和重構銷售渠道網絡。廠商關系的重構和價值鏈的再造，將是微利時代中國白酒業深度調整的關鍵點。所以，不要試圖把東西賣給所有消費者，也不要試圖修所有的路。不要跟交通部修國道的比“遠”，也不要跟修村村通的比“密”，定位為最好的省道所有者就夠了。定位省道專家后，很重要的命題就是如何讓路科學、合理，以保證車在路上跑得更快？最簡明的方法是將省道升級為高速公路。從當前的可操作性看，兩個路徑很重要：以中高檔酒為主的，抓好省會、地級市、縣城的城市型市場終端，輔以移動互聯網的O2O技術工具，實現目標消費群體的會員制管理；以中低檔酒為主的，抓好縣鄉的分銷體系建設，實現密集經銷、廣泛分銷、全面鋪貨。

　　第三是發揮效能最大化利用銷售渠道網絡。主導經銷商、優質分銷商、黃金網點為什么愿意或必須賣區域領導酒品？因為領導酒品是暢銷貨，能帶來顧客，能帶貨。主導經銷商、優質分銷商、黃金網點為什么不情愿賣區域領導酒品？因為暢銷貨不賺錢，領導酒品微利。所以，區域領導酒企要找更多的車，找更好的車，讓他們跑自己的路，收過路費就好。更多的車，就是更多的白酒相關品類，如葡萄酒、啤酒、食品等；更好的車，就是更有性價比、更有盈利性的產品，如進口葡萄酒、進口啤酒、進口食品，特別是那些“小而美”的特色酒。

　　這樣一來，銷售渠道網絡就平臺化了，省級區域領導酒企也就平臺化了。唯有深深植根本地化市場，牢牢抓住盈利性渠道，按需服務忠誠度顧客，方能繼續區域為王！