直營模式下快遞企業的收入成本結構以及資本特性與互聯網模式下的加盟快遞有著本質上的差異，根源在于兩者截然不同的運營模式。在直營模式下，總部控制了全部快遞網絡，包括干支線運輸、中轉場和配送網點，因此全網的資產、人員、收入和成本也全部進入了直營快遞企業的體系中。

　　由于整個網絡從總部到末端全部自行建設，直營模式快遞企業最顯著的特點便是重資產運營，主要反映在巨大的資本開支與偏低的凈資產收益兩個方面。

　　資本性支出方面，為了構建和維護龐大、完善的快遞網絡，直營制快遞在運輸設備、信息系統、倉儲土地和建筑方面有著持續的高投入。以順豐為例，公司 2013年-2015 年資本性支出分別高達 23.82 億元、56.64 億元、54.13 億元，占當期營收的比重則達到了 8.70%、14.56%和 11.25%。中郵速遞（EMS）的數據也說明了同樣的情況，公司的資本性支出也一直維持在較高的水平。

順豐速運資本性支出情況

中郵速遞（ EMS ）資本性支出情況

　　美國兩大快遞巨頭 FedEx 和 UPS 采用的同樣是直營化重資產模式，因此也形成了巨額的資本性支出。2015 年，FedEx 和 UPS 投入網絡建設、運力和信息技術的資金分別高達 23.79 億美元和 43.47 億美元。而且這種規模的投入并非短期現象，最近十年，FedEx 每年的資本開支占收入比重高達 8%到 9%，UPS 稍低一些，但占比也在 5%到 6%左右。

FedEx 歷年資本開支情況（單位：百萬美元）

UPS 歷年資本開支情況（單位：百萬美元）

　　如果將順豐與三通一達的快遞服務產品進行對比，不難發現，順豐所代表的直營快遞不僅在時效性產品方面要明顯超過三通一達代表的加盟制快遞，也在業務條線的豐富度上遙遙領先。順豐的主要業務包括快遞、倉配、冷運、供應鏈、重貨運輸及金融等業務板塊，為客戶提供包含物流、金融服務、信息服務在內的一體化解決方案。

　　對于這一現象，很多人可能僅僅關注到了現象產生的前提條件（必要條件），即采用直營模式的順豐對各業務環節具有絕對控制力，有助于順豐控股內部管理的規范化，可以有效保障服務質量和客戶體驗。但是還存在另 外一個非常重要的因素可能為大家所忽視該現象產生的充分條件。

　　一方面 ，不論是直營快遞還是加盟制快遞，因為都能提供普遍性的快遞服務 ，所以在此類服務商的價格上是直接競爭的。然而，直營快遞因其模式的限制在成本上處于劣勢，因此難以承受普遍性快遞服務愈演愈烈的價格戰，這也決定其必須通過差異化競爭的方式發揮自身的相對優勢。所以，采用直營模式的順豐選擇了提供服務效率、服務品質要求更高的時效性產品以及豐富的增值服務產品，以實現與加盟制快遞的差異化競爭。

我國異地快遞平均單價持續

順豐速運2013年- 2015年平均每單業務

　　另外一方面 ，直營模式對應的更高成本需要時效產品 與增值服務帶來的服務溢價覆蓋。根據速運物流業務成本以及業務量計算得出的順豐單均業務成本高達 20元，這一數字要高于同期的異地快遞平均單價。盡管順豐單均成本的數字在一定程度上受到了產品結構差異的影響（順豐提高了很多高價高成本的服務），但這也從側面說明了，僅憑一般性的快遞服務（尤其是電商件），順豐是難以保證合理的利潤率的。