DAO作為當(dāng)下風(fēng)靡全球的自組織，以其廣納人才和高效協(xié)作的特色備受青睞。區(qū)別于傳統(tǒng)公司，DAO組織不需要辦公場地，成員間也不需要互相認(rèn)識，甚至不需要工作交接。基于工作流程發(fā)起的任務(wù)完全是開放的，所有人都能夠參與，并在完成后獲得獎勵。如旺鏈科技創(chuàng)始人劉濤所指出的，“DAO的關(guān)鍵不在于流程式的協(xié)作，只在于任務(wù)是否完成，這將是未來組織的發(fā)展方向。”

DAO組織的思想源頭及理論支撐

DAO的思想源頭是“無為而治”。老子在《道德經(jīng)》第五十七章中闡述道：“我無為而民自化;我無事而民自富”，意思是掌權(quán)者不被一己私欲所驅(qū)而胡亂作為，老百姓就會富裕。從公司治理角度去理解“無為而治”，大多時候指的是老板在工作時間可以喝茶、釣魚，不需要去操心下屬是否在“渾水摸魚”;不用擔(dān)心公司的工作進(jìn)展是否順利，而依然能夠“穩(wěn)坐釣魚臺”。在放權(quán)的管理中仍然能讓公司有序發(fā)展，達(dá)到“無為而無所不為”的境地。這種讓人艷羨的理想境界或許在DAO組織中可以實(shí)現(xiàn)。劉濤表示，DAO組織給予現(xiàn)代人的啟發(fā)就是無為也可以得治。

DAO是去中心化組織的完整呈現(xiàn)。所謂的去中心化，是管控權(quán)和管理權(quán)的去中心化，而非領(lǐng)導(dǎo)的去中心化。劉濤表示，領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力是兩個維度的能力。事實(shí)上，理想的DAO管理需要一個有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)來賦予組織愿景和凝聚力，確立組織的基本規(guī)則，以尋求更多人對這個規(guī)則達(dá)成共識。隨后，自組織領(lǐng)導(dǎo)的管控權(quán)和管理權(quán)限不再由這個領(lǐng)導(dǎo)或者這個組織的發(fā)起人說了算，進(jìn)而達(dá)到“自組織化”，并且完成自組織的自我演化。

自組織理論為DAO提供了理論支撐。自組織理論源自普利高津1953年發(fā)表的一篇論文《耗散結(jié)構(gòu)理論》。普利高津是個化學(xué)家，耗散結(jié)構(gòu)理論其實(shí)是一個化學(xué)概念。普利高津在實(shí)驗(yàn)過程中發(fā)現(xiàn)，在一個遠(yuǎn)離平衡態(tài)的系統(tǒng)里面，一些分子可以自發(fā)的通過跟外界交換能量而自發(fā)地形成有序。他從化學(xué)和物理學(xué)的角度驗(yàn)證了自組織的可行性：即一個組織可以自發(fā)的通過與外界交換能量，從無序的狀態(tài)變成有序的狀態(tài)。劉濤指出，“耗散結(jié)構(gòu)理論為DAO組織提供了理論支撐。事實(shí)證明，看起來散漫的組織，因?yàn)橛泄餐�的愿景和各自不同的�?yōu)勢，DAO組織最終也呈現(xiàn)了有序的狀態(tài)。”

DAO組織的“用武之地”

隨著管理需求的提高、業(yè)務(wù)的增多，現(xiàn)代公司制組織下的公司人員和崗位越發(fā)臃腫，效率與人力資源的矛盾日趨凸顯。這是公司在業(yè)務(wù)擴(kuò)張過程中無法回避的話題。華為創(chuàng)始人任正非更是指出，“華為大到快要無法管理了。”

“現(xiàn)代公司制的重要弊端之一，是無論一家公司在管理上再扁平化，也都會設(shè)置成包含高層、中層和基層的科層制管理模式。”旺鏈科技總經(jīng)理干莉指出，“中心化的管理方式有著明確的層級關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，職位的高低決定了每個人的權(quán)利大小，森嚴(yán)的階梯關(guān)系導(dǎo)致員工們無法釋放潛力，影響組織的運(yùn)作效率。”主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

01、公司的目標(biāo)自上而下地精準(zhǔn)傳達(dá)和有效分解的過程比較艱難。一個組織的目標(biāo)能夠順暢地上通下達(dá)取決于決策層、管理層和基層各自的利益和態(tài)度。傳統(tǒng)的科層制管理模式，使得大局觀不強(qiáng)的部門主管以小利益為重，時而內(nèi)卷時而躺平。干莉表示，“CEO的目標(biāo)跟基層員工的目標(biāo)往往不一致，這就好比一場拔河比賽，每個人的用力點(diǎn)和方向各有不同，很難做到勁往一處使，心往一處想，內(nèi)耗現(xiàn)象必然很嚴(yán)重”。

02、公司貢獻(xiàn)者的利益分配處于失衡狀態(tài)。幾乎在所有的公司里，除了老板以外的其他人都會感覺自己的工資低，付出與收入不成正比。而長期處于這種失衡狀態(tài)，必然讓分配機(jī)制形同虛設(shè)，進(jìn)而導(dǎo)致基層員工做事沒動力沒熱情，中層管理沒想法沒活力，最終使得高層領(lǐng)導(dǎo)喪失執(zhí)行力和行動力。

03、基層員工無法分享到公司發(fā)展的紅利。組織的管理強(qiáng)中心化、等級森嚴(yán)，集中辦公，扁平化一直停留在倡議和概念中，造成管理效率低下，成本固定沉重。當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模和程度，人員數(shù)量不斷增多，部門分支不斷擴(kuò)充，管理流程冗長繁瑣，使得公司這顆參天大樹下的“小葉子”——基層員工無法分享到公司發(fā)展的“陽光雨露”，他們無法獲取相應(yīng)的激勵和掌握對稱的信息。公司組織逐漸產(chǎn)生熵增現(xiàn)象，運(yùn)行效率降低，最終阻礙公司的可持續(xù)發(fā)展。

04、激勵機(jī)制無法滿足新興人才的內(nèi)在需求。相較于70后和80后，越來越多的90后、00后走上工作崗位。劉濤介紹：“這個群體大多物質(zhì)優(yōu)渥、充滿個性、注重體驗(yàn)，單一的物質(zhì)手段難以真正地激勵到他們，如何充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，是擺在每一位管理者面前的嚴(yán)峻課題。”

05、組織架構(gòu)無法實(shí)現(xiàn)“人盡其才”。充滿激情的、有創(chuàng)造力的人才，在平庸的工作任務(wù)和低價(jià)值的成果中消耗了精力和激情，他們的“高成就需求” 在死板的組織架構(gòu)下無法得到滿足。

傳統(tǒng)公司制的上述弊端無法有效調(diào)動員工的積極，也使得很多管理者都忙著“滅火”，處理各種此起彼伏頻頻出現(xiàn)的狀況。大多管理者感慨，時間被大量的日常事務(wù)占據(jù)，常常被淹沒在文山會海中，很少能夠騰出精力來真正思考有關(guān)公司發(fā)展的方向性和框架性問題。

也正因此，DAO組織的出現(xiàn)，讓人們猶如抓住救命稻草，前赴后繼的探索及實(shí)踐。干莉表示，DAO組織在精確工作目標(biāo)、減少推諉塞責(zé)、明確責(zé)權(quán)方面發(fā)揮重要的功效。工作計(jì)劃制定后，大大減少了跨部門、跨公司的工作流程流轉(zhuǎn)時間，使得整體效率大幅度提高。“解決傳統(tǒng)公司制存在的諸多痛點(diǎn)，這也是我們布局VoneDAO系統(tǒng)的原因所在。”

“目前VoneBaaS預(yù)設(shè)多種事務(wù)類型，支持自定義無限擴(kuò)展。同時，VoneDAOV4.0要不斷下沉底層服務(wù)，做到技術(shù)和業(yè)務(wù)的松耦合，方便多種應(yīng)用場景的搭建。”旺鏈科技副總經(jīng)理蔡茂華介紹，不僅限于任務(wù)領(lǐng)取，VoneDAO還將應(yīng)用到會議、活動、采購訂單、融資、投票等各種應(yīng)用場景，滿足自治組織多種業(yè)務(wù)協(xié)作的現(xiàn)實(shí)需求，為組織變革服務(wù)，探索去中心化的組織變革。

DAO作為人類探索更高效協(xié)作方式的產(chǎn)物，有異常廣闊的應(yīng)用前景。雖然它不會一躍成為公司治理的全新模式而與現(xiàn)代公司制分庭抗理。但在當(dāng)下數(shù)字化的時間節(jié)點(diǎn)和科技化的創(chuàng)新浪潮下，我們有條件、也有能力嘗試創(chuàng)新，使DAO在更深層次的社會生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)應(yīng)用落地。可預(yù)見的是，在未來全球化協(xié)作不斷深化的趨勢下，DAO是承載全球范圍內(nèi)自由人力資源最好的組織模式。