十年前，當整個行業仍在加杠桿擴張時，遠大集團卻開始了一場“主動縮表”的革命，這背后是康寶華董事長對行業規律的深刻洞察和非凡的戰略決心。

“縮表一定是痛苦的，好比剛開始給你吃糖感覺很好，但吃多之后，堆積脂肪，等到戒糖減肥的時候就會很痛苦。”遠大集團創始人、董事長康寶華曾用這樣一個生動的比喻來描述公司戰略調整的必然性。

2015年，當國內建筑市場仍處于黃金發展期時，康寶華已敏銳地察覺到風險。他力排眾議、主動開啟縮表改革，這一在當時被視作“逆流而行”的決策，卻讓遠大集團在后續行業寒冬中得以穩健生存。

01 行業狂歡與理性退出

2011-2021年被普遍認為是建筑地產行業的“黃金十年”。許多企業在這一時期瘋狂擴張，利用高杠桿跑馬圈地。 然而，在這片繁榮景象下，康寶華卻看到了潛在的風險。隨著國內建筑市場飽和及行業惡性競爭加劇，他判斷這種依賴高負債的發展模式難以為繼。

2013年，遠大集團訂單達到200億元，但企業的資產負債率也達到了76%。面對這一數字，康寶華沒有沉迷于規模擴張的虛榮，而是清醒地認識到轉型的必要性。

從2014年底開始，沈陽遠大集團便著手籌劃“三去一降一補”工作。2015年初，公司正式開啟去杠桿、去金融化及戰略轉型的艱難歷程。這一決策使得遠大成為行業內最早實施主動縮表的企業之一。

02 縮表戰略的執行藝術

縮表不僅僅是財務數字的減少，更是一場全面的戰略重組。康寶華帶領團隊從多個維度推進這場改革。

在財務層面，遠大集團放棄部分高風險合同，重點狠抓現金流，不斷降低負債率。在業務層面，公司堅持每年留出一筆資金投入新興產業，培育平衡風險的第二增長曲線。

康寶華的縮表策略并非簡單的全面收縮，而是“有進有退”。成熟大產業(遠大鋁業工程和遠大智能工業)負債率持續下降，而新興產業(遠大電力電子與遠大科技環保)則獲得更多資源投入。

這種結構調整體現了康寶華的戰略智慧：縮表不是不做業務，而是更聰明地做業務。截至2025年10月，集團負債率已降至32.03%，財務結構更趨穩健。

03 行業爆雷與遠大的穩健形成鮮明對比

當時間來到2022年，整個行業面臨嚴峻考驗。一年內就有多達30余家地產企業爆雷，5家建企破產。 這些企業中，負債規模超過2000億的就不在少數。這些企業的遭遇從側面印證了康寶華前瞻性決策的正確性。

在行業整體陷入困境之時，遠大集團卻實現了逆勢增長。2023年，在復雜的內外部環境影響下，遠大集團全集團銷售額觸底反彈達85億，同比增長93%。

同時，公司參與了一系列國內外重點項目，包括全球最大單體公寓迪拜哈布圖爾水晶公寓、深圳灣超級總部基地的OPPO國際總部項目以及卡塔爾哈馬德國際機場等。這些成績展示了遠大集團在行業低迷期的強勁韌性。

(迪拜哈布圖爾水晶公寓 效果圖)

(深圳灣超級總部基地OPPO歐加大廈 效果圖)

(卡塔爾哈馬德國際機場 效果圖)

04 康寶華的戰略領導力

康寶華在遠大縮表戰略中展現了非凡的戰略定力。在十年的轉型過程中，他始終堅信“原則”和“紀律”的重要性，并將此理念貫徹到企業經營的各個環節。 在近期的一次高管會上，康寶華表示：“過去杠桿比較高的企業也付了該付的代價，遠大目前已經沒有任何經營風險，所以現在不是看風險，反而是看機會的時候。” 這番話反映了這位掌舵人對企業未來發展的信心。

康寶華還推動人才戰略的變革。他指出在一個企業環境中久了，員工會太熟悉這里的規則，太習慣按照原有套路出牌，從而導致創新性、破局力弱化。為此，遠大開始高調進行外部招聘，希望刺激內部的奮斗欲。

在康寶華的領導下，遠大集團形成了獨具特色的管理理念。“奮斗改變命運、勞動創造價值、做人潔身自愛”成為企業文化的核心，也是公司戰略定力的精神源泉。

05 遠大戰略的未來意義

遠大集團的案例表明，在企業經營中，守底線比擴張更需要勇氣，戰略定力比市場熱度更值得尊重。

隨著國內經濟進入新常態，許多行業面臨轉型壓力。遠大集團的“主動縮表”戰略為其他企業提供了可借鑒的經驗：真正的穩健經營不是順周期擴張，而是逆周期布局。

目前，遠大集團已步入“重啟增長快車道”和“低風險運營”新階段。公司制定了繼續堅持內生性增長和外延性擴張的戰略，力求實現銷售過百億的目標。

遠大集團的成功轉型，體現了中國民營企業從追求規模擴張到注重質量效益的戰略升級。這一路徑對中國實體經濟的高質量發展具有重要參考價值。

從上海中心大廈的“中國之巔”到英國泰晤士河畔“遠大”一條街，從新加坡最大民生項目400臺乘客梯到國產核主泵變頻器打破國外壟斷，遠大集團的業務已覆蓋全球155個國家和地區。

未來，當人們回望中國制造業的轉型之路時，遠大集團的“主動縮表”戰略定會被視為一個標志性事件。

鄭重聲明：本文版權歸原作者所有，轉載文章僅為傳播更多信息之目的，如有侵權行為，請第一時間聯系我們修改或刪除，多謝。