近年來，中國服裝零售發展迅猛，各強勢品牌終端擴張速度驚人，利用資本的力量快速擴張的案例也比比皆是，以下對比幾家典型。

　　中國服裝零售之路上，已經出現了百家爭鳴的現象，不同的廠商，不同的零售商以各自不同的模式進行著服裝零售的嘗試和突破，這個過程中有成功也有失敗，有苦也有樂。不同的模式有成功之樂，也有失意之苦，比如美特斯邦威的成功上市與ITAT的IPO被否;同一模式也有成功之樂與失意之苦，比如VANCL的后來居上與PPG的資金鏈斷裂。

　　ITAT的“鐵三角”之苦：

　　ITAT整合國內服裝生產廠家、商業地產資源，形成了“服裝生產商+商業地產商+ITAT集團”的“鐵三角”合作聯盟，由服裝生產廠商負責供貨，商業地產商負責物業場所的服務，而ITAT負責門店的經營管理，三者按比例分享銷售帶來的利潤。

　　這種新穎的“零場租、零庫存”模式促成了ITAT的迅猛擴張。2004年至2008年的四年中，ITAT已開設超過9家ITAT時尚店、123家百貨會員俱樂部和651家連鎖會員店，成為國內最大的服裝連鎖零售企業之一，并創下1天在全國開52家店的紀錄。看上去接近完美的服裝零售模式和神奇的開店速度為ITAT贏得了資本市場的青睞。ITAT曾獲得連續兩輪共1.2億美元的風險投資，投資方包括藍山基金、摩根士丹利、Citadel、美林等國際頂級投資機構。

　　但是在迷人的外部風光之下，ITAT也從始至終沒有解決自己的隱疾，那就是內功不扎實，單店經營管理不善，門店服務和產品質量不高，再加上許多門店本來就處于不太景氣的物業，銷售產品多是一些滯銷服裝。因此，與門店的擴張步伐相比，大部分門店經營狀況的慘淡，特別是在一線城市，價格敏感度不高、品牌認知度高，ITAT門店開始漸漸淡出人們的關注和視線。

　　但是，在風險投資的資金推動下，ITAT依然試圖通過上市的方式使自己變得更加強大。可惜，心不隨愿，2008年3月，ITAT上市保薦人高盛與美林相繼退出保薦其上市的程序，加之香港聯交所并未通過聆訊，國內服裝零售巨頭ITAT上市計劃擱淺，隨著金融海嘯的到來，09年也是上市無望。

　　美特斯邦威的連鎖之樂：

　　1995年4月，第一家美特斯邦威專賣店開設于浙江省溫州市，2008年，美特斯邦威即擁有上海、溫州、北京、杭州、重慶、成都、廣州、沈陽、西安、天津、濟南、昆明、福州、哈爾濱、寧波、南昌、中山等17家分公司，覆蓋全國將近1000個城市，開設超過2000個專賣店。2008年6月上海美特斯邦威服飾股份有限公司IPO(首次公開發行)申請獲得通過。

　　美特斯邦威從自主設計和品牌作為突破口，將生產外包出去，自己僅留“美特斯邦威這個品牌，通過這種模式，美特斯邦威掌握了自己成功的核心，那就是依托自主設計能力，迅速聚合全國的制造資源和零售資源，成功建立起以加盟店為主的的連鎖企業。他的連鎖店分為兩種，一種為直營店，一種為加盟店，在全國擁有的2000多家直營店和加盟店中，加盟店占據百分之八十多，直營店占據百分之十幾。加盟店與公司有效地成為了一個利益共同體，加盟者為了盈利而努力銷售，美特斯邦威除了賺到錢，還得到巨大的市場份額和品牌擴張。

　　上市之后，憑借更多的資金，美特斯邦威將實現服裝連鎖零售的更快擴張，也將在服裝零售之路上笑到最后。

　　PPG的直銷之苦：

　　2005年10月，33歲的李亮創出的PPG模式讓服裝業界眼前一亮。PPG以男式系列服裝為核心產品，通過將電子商務模式與傳統零售業進行創新性融合，以網絡平臺和呼叫中心代替傳統服裝零售店面，通過網絡進行服裝直銷。PPG是一種無店鋪、無工廠、無分銷體系，產品依靠OEM代工，銷售依靠呼叫中心的服裝零售新模式。

　　PPG模式一經出現，即受到市場的關注，之后華盈創投、集富亞洲等投資機構的加入更使其底氣十足。為了實現快速發展，PPG依靠電視廣告狂轟策略一躍而起，2007年，其全年廣告投放額為2.3億元。巨額廣告的投入，讓PPG的品牌在上海、北京等一線城市家喻戶曉，銷售額更是比2006年增長了近10倍。

　　但是，PPG在發展伊始也存在著自己的隱患，那就是商品質量問題。由于PPG不介入生產環節，沒有自己的工廠，而是直接從廠商那里拿貨，因此，其商品質量取決于供應商，PPG自己對商品質量的可控程度不高，在此種條件下，如果PPG只沉迷于其模式的新穎之中，而沒有對商品質量進行嚴格把控的話，結果是不言而喻的，那就是失去終端消費者的信任。

　　由于PPG的銷量大幅上升是通過投放大量的廣告引起的，具有短期效應的特點，因而，在停止廣告轟炸之后，伴隨而來的必然是銷量的下滑。銷量的下滑，加上前期巨額廣告對資金的消耗，最終也就導致了其資金鏈的斷裂，其資金斷裂的突出表現就是供應商貨款的無法償還，2008年5月被供應商告上法庭，從此官司不斷。

　　事實上，從那時開始，就預示著PPG神話的破滅開始了。2008年11月，PPG創始人李亮的消失，更是印證了這一預示。

　　VANCL的后來之樂：

　　凡客誠品與PPG一樣，都是服裝網絡直銷模式的倡導者，不同的是PPG被認為是網絡直銷模式的創立者，而凡客誠品只是一個追隨者。但是在商業領域并不是創立者就更優秀，也不是追隨者就不優秀。事實也是如此，PPG在新的服裝零售模式的光環下搖搖欲墜，而凡客誠品后來居上已成定局。與PPG的“高調”不同，凡客誠品稍微顯得有些“低調”，其在廣告上的投入沒有PPG那么瘋狂，其在互聯網上廣告的投入也是通過成交單的統計與網站共同分利的方式對風險進行一定的轉移。而且，由于凡客誠品的創始人本身就具有豐富的互聯網運作經驗，因此，這也使凡客誠品的網絡直銷更加得心應手。

　　當然了，凡客誠品也不應當盲目樂觀，因為PPG的前車之鑒就在眼前，所以，凡客誠品更應當吸取PPG的不足，在商品質量方面更加重視，在資金使用方面更加謹慎，只有如此，凡客誠品才能真正的后來居上。

　　事實上，服裝零售模式的創新只是使一個企業有個一個很好的開端，而如何運用這一新的模式，如何規避新型模式的弊端，打好企業內功才是企業成功的關鍵。ITAT擁有“鐵三角”，但是如果不能在提升服裝質量、款式和加強門店管理上苦下功夫的話，再“鐵”的三角也會出現松動。凡客誠品運用了服裝網絡直銷模式，但是如果不能吸取前車之鑒，再“得心應手”也無法保證“后來居上”!