當人們習慣于聆聽馬云的“布道”時，很少人意識到，淘寶其實并不是中國最早的電商，真正原生態的電子商務也不是由互聯網公司所創造。早在20世紀80年代，Walmart就已經嘗試用電子訂貨系統來實現倉儲系統與供應商和購物中心的互通互聯了，這是所有現代電商的雛形。互聯網時代，新興的電商網站用更好的線上體驗和無所不在的創意營銷賺足了眼球，但競爭其實只是剛剛開始。

　　電商業態的新舊之辨

　　任何新興商業模式都有與生俱來的光環，電商尤其如此，但互聯網電商除了對原有的購買模式和銷售渠道進行了再造，并未觸及產品和服務在線下環節的流轉，真正令消費者受益的革命性變化還需依賴傳統零售實體的自我進化，從這個意義上說，實體電商在移動互聯網時代的后勁被大大低估了。

　　以美國五大電商為例，Amazon和eBay領銜的互聯網電商與Walmart、Bestbuy和Target組成的實體電商集團涇渭分明，前者雖然在流量上大占優勢，但移動流量的占比都在50%以下，顯示出對日薄西山的PC流量的不舍與依賴，反而是3家實體電商平臺，移動流量全部在50%以上，Target更達到60%左右。Walmart在硅谷聘用著超過1000名員工，2014年的線上銷售總額達到130億美元，接近30%的增速甚至超過Amazon，兩年內就可以在經銷品類和發貨時間上與Amazon匹敵。

　　以往，實體電商的平臺建設更多是依賴原有體系有序搭建，線上業務被定義為錦上添花的輔助性部門，難以有效運用供應鏈優勢應對互聯網公司發動的閃電戰，但近年來的情況是，大多數實體電商的戰略調整已經完成，在后PC時代的大市場中，玩家們其實已沒有新舊之分了。

　　莊子說：“小惑易方，大惑易性“，在2014這樣的IPO大年之后，二線電商擔心阿里和京東的馬太效應持續放大，紛紛轉向垂直精品戰略，雖然暫時鎖定了優質客戶，但市場地位卻越發邊緣化了。當當多年來固守圖書市場，又企圖深耕定制化服裝業務;凡客無節制擴張品類的方式在2014年走到了盡頭，不得不收縮到最初的襯衣單品重新再來，在沼澤中盲目掙扎的結果往往是越陷越深。

　　當當和凡客的病灶在于：他們過于刻板的從SKU綜合癥中汲取教訓，以為收縮到自己最熟悉并賴以起家的業務中就可渡過危機，但事實上，這些高利潤品類早成眾矢之的，玩家只會越來越多，大型電商的流量優勢也更加明顯，并不握有產業背景和資源配置的所謂垂直戰略只會越走越窄。相比之下，背靠連鎖零售實體的國美、蘇寧和1號店卻選擇了另一個戰場。

　　今年初，蘇寧在原有易購電商的基礎上率先推出蘇寧超市，而早有準備的國美則推出了籌劃已久的百貨+生活圈計劃，其核心在于依托強大的實體業務和供應鏈，以相對高頻的日用消費品激活原有的1.5億會員，進而向餐飲、美容等O2O服務擴張，這是一種新形態的綜合類電商嘗試，如果加上以“網上超市“為賣點的1號店，實體電商已經形成了約架京東的差異化集群優勢。

　　實體電商的取勝之匙