偶然的機會，作者從商業地產轉入農產品流通行業。之后，做過產業鏈整合及經營策略的戰略規劃，農批市場的投資與收購，以及全國大型農批市場的經營管理工作，故對此行業略有一定的認知與感觸。

　　本文將以農批市場為主線，對農產品供需對接、農產品電商和農產品流通金融工具逐一闡述，并對農產品流通行業發展趨勢中的一些可能性做出淺顯的推測。作者Steven，歡迎交流。

　　一、從流通比例，分析供需對接，發現中國農批市場的價值

　　最近有朋友問起，據有關資料，美國的農產品從產地直接到超市，而未通過農批市場流通的比例達到80%以上；而中國相反，至少有70%以上農產品是經過批發市場流通的；如果有企業想要改造這種產業鏈關系，如何能實現？我先做了簡單的國情分析。

　　什么是美國的國情。第一，地廣人稀，種植規�；�程度��，都是大面積的農場；第二，居住格局，是城市周邊分散居住，一個社區附近一般有2-3個大型超市，而這些大型超市是居民購買食品、生鮮的主要渠道；第三，居民的購買習慣，雖然每天攝食不同，但以周為單位采購，計劃性較強；第四，大型連鎖超市行業成熟度高，寡頭明顯。

　　總而言之，美國是因為居住分散而導致的購買集中。

　　而中國的國情，恰恰相反，是居住集中而導致了購買分散。一般家庭是以1到2天為單位購買生鮮，采購隨機性強；社區人口密度高，周邊的銷售渠道多樣，導致采購渠道變動大；零售端缺少寡頭企業，沒有一家或幾家企業可以掌握足夠大的規模需求，當然不排除永輝這類生鮮產地直采的零售企業，但需求規模不足以改變產業結構。

　　商業的本質是服務人的需求，而商業格局的形成也是源于對需求的滿足。中國農產品流通的落后，很多人歸咎于物流技術與體系的落后，但實際是因為居住格局導致的需求結構分散。如果沒有規模需求，沒有規模銷售企業，又何來規模物流以及對物流技術升級的要求，又如何能夠對產地規模化起到引導作用？

　　這就是為什么雖然法國、日本的物流體系遠比中國發達，但仍然有至少50%以上的農產品經由農批市場流通，其本質原因是需求結構的不同。所以我回答他，在中國的國情下，難。

　　除非一家企業可以匯集到規模需求，將產品對接主產地，并足夠影響產地的生產組織形式，但是在中國現有的農產品產銷環境中，難度是巨大的。

　　但是，我們依然可以延續這種假設進行推斷。假設，有一家企業整合了生鮮供應鏈，服務于主要大型超市和社區蔬果超市等主要生鮮銷售渠道，具有充足的規模需求，但是和產地對接時，仍可能存在諸多現實問題。

　　第一，主產區的種植戶是相對分散的，需要通過層級管理進行協調，而目前又缺少這種組織形式，經營企業是否有和眾多種植戶進行協調的精力？

　　第二，生鮮價格除了成本疊加邏輯外，還受到氣候因素導致的供需量關系影響，農批市場的中間商在每個自然年內，有相當一段時間，是虧損經營的，但是由于中間商是相對分散的，所以這種風險被相對分散。如果是一家企業經營，這種周期性風險是否能夠承受？

　　第三，經營企業是采取自營的購銷方式，還是其他方式，農民的利益（銷售利潤和結算周期）如何保障？

　　第四，生產標準化程度低，食品安全約束力差，如果合作產區的產品出現大面積安全問題，經營企業是否要更換、尋找其他供貨產地，新、舊產地的關系如何協調？

　　這只是現實中存在的部分問題。當然，這些問題也并不阻礙未來發展的趨勢；即便是上述假設，在中國農產品流通環節中，跨過農批市場，也并不是沒有相應的解決方案，只不過切入點要準確，否則周期會較長。

　　以近幾年頻繁出現在人們視野的農產品電商和生鮮O2O為例，眾多互聯網企業在逐步改變客戶消費習慣的同時，雖然能逐步建立穩定的客戶關系，但短時間內仍然改變不了需求結構的分散與多樣性，最終只有通過合并才能完成規模需求的匯集，但同樣也要具備解決產地問題的能力與方案。

　　上述問題均反映出了中國農產品流通的現狀，就是在行業整體中存在很多人都能看到的不合理，但其實在現實中的每一個構成環節或局部，又是相對合理的，想要打破原有關系會有很大的難度。

　　所以，無論從現實問題，還是從目前的流通格局，農批市場作為與產地端、消費端連接最緊密的流通主體，其存在依然具有重要的價值和意義，但是否能作為推動中國農產品流通變革的主力，仍然有幾個重要的步驟需要完成。

　　二、農產品電商，真正的信息化是在改革還是變革中實現

　　農產品電商與居民消費越來越緊密，作為產業鏈的末端，隨著受眾人群和購買頻次的增加，消費數據會逐步積累并發揮作用。但是，如果要全產業鏈能夠協同起來，不僅需要消費端的信息化，還需要生產端、流通端的信息化。

　　鑒于目前中國農產品生產者和中間商的年齡結構、受教育程度，以及產地種植規模不集中等現實情況，單純以互聯網思維，在任何場景下，以一個App產品為突破，使這些群體成為用戶，來實現前端、中端信息化，困難恐怕是巨大的。

　　正是農產品需求與供應的分散，以及單位消費需求的不確定性，產生了中間商的生存空間，而中間商對市場信息把握程度低，才促使了農批市場的發展�，F實中，產地、銷地農批市場相互關聯的同時，上銜接種植、下銜接消費需求，是大量農產品匯集、交易的客觀場所，所以農批市場具有前端、中端信息化的先天優勢。

　　如果在承認農批市場和中間商具有客觀存在價值的前提下，農批市場的改革不失為中國農產品信息化的切入點。首先，電子結算系統是重要手段之一，但不足以支持全面信息化。電子結算可以統計價格、數量與交易對手，但是對于產品來源、后續流通卻無法把握。所以，應該推行的是農批市場信息化管理系統，而電子結算只是其中的構成部分。

　　在農批市場的實際管理工作中，我深刻體會到尊重習慣才是改變習慣的前提。中間商在市場內的交易有自身的需求和習慣，如果想通過一種工具，將全部信息一次性匯集，其困難也是巨大的。所以，通過信息化管理系統，將中間商主要交易流程中所涉及的信息依次錄入，也就構成了完整的農產品流通信息。在現實中，部分信息可能是不精確的，但同樣具有重要的意義。

　　第一，從整個產業鏈的角度，為前端、中端信息與消費端信息的銜接提供了可行性；

　　第二，從產業發展的角度，至少實現產地溯源到第一手中間商，為食品安全和農業生產的正向引導提供了依據，使產業變革成為可能；

　　第三，從單體市場的角度，具備信息化的農批市場，在進行經營業務區域延伸時，無論是自營還是合作，從自身管理和運營的角度都會具有明顯的優勢；

　　第四，從產業參與者的角度，中間商承載了與供需對接的協調作用，這一點是目前任何人暫時無法替代的，而信息化的管理正是對中間流通的規律發現、價值發現和交易模式轉型的基礎，也是引導中間商經營轉型的基礎。

　　因此，從農批市場的角度看待中國農產品流通變革，雖然根基是產品標準化，但標準化的前提是信息化。我曾經嘗試對農批市場的交易流程進行信息化管理的產品設計，但出于各種原因，未能得以繼續。目前，農批市場具有一定的資源與優勢，可以通過自身的改革，在農產品流通領域的變革中，穩固主導地位，發揮推動作用；但其最大的困難在于，第一，自身管理理念和經營思路的嚴重落后；第二，單純互聯網思維，以互聯網工具為王，沒有真正認識到需求與發展的本質。

　　三、農產品流通金融，助力農批市場寡頭的出現

　　中國農產品流通消費端需求分散，生產端產能分散，短期內都很難形成寡頭。即便需求整合，對于產地的協調也非一朝一夕；即便產能整合，獨立對接消費需求成本也會很高；所以，對于農批市場以外的農產品商業模式，如何找到協同與合作的切入點將是至關重要的。

　　中國農產品流通的變革第一需要的是寡頭企業，既然目前在消費端、生產端難以形成寡頭，而大量農產品流通又是通過農批市場完成，那么在中間環節形成寡頭企業，是否可以有利于農產品流通體系的變革呢？答案應該是肯定的。

　　目前全國農產品批發市場在4000家左右，年流通額在1億元以上的企業有2000多家，農批市場集團化企業有深圳農產品、雨潤集團、壽光地利、宏安集團等幾家，集團化管理的農批市場合計不足100家，在規模市場中占比不足5%，未有一家能夠形成寡頭。同時，整個農批市場行業共同的問題是管理和經營模式的落后。農批市場信息化管理系統，包括電子結算系統的應用，將大幅改善這一現狀。

　　對于產地的商品分流和銷地的需求分散，形成一家寡頭農批市場管理企業，對上下游資源進行整合與引導將是必要的。如此，唯一的問題就是農批市場如何形成寡頭企業？

　　農批市場屬于固定資產投資額大，投資回報期長的產業型投資。如果，從經營的角度，投資回報期在10年左右。尤其是目前行業投資主體分散，從整體到區域都缺乏合理的布局規劃，存在嚴重的區域性競爭，因此，新建項目將面臨投資回報期長，經營壓力大等現實問題。但是從另一個角度，針對成熟區域的成熟市場進行收購，將具有極大的資源整合價值。

　　如果我們將農批市場分解，會發現其具備3點要素：第一，重資產，第二，較好的營收能力，第三，穩定的商戶群體。

　　從傳統間接金融的角度，一般都是依靠資產抵押的銀貸來解決資金籌措問題，其中弊端自然很多。但換一個角度，將農批市場的資產視為本金保障，收入視為利息保障，商戶的儲蓄視為資金來源，利用直接金融的金融工具，可以將這三者作為閉環，將農批市場設計為直接金融產品，形成直接融資渠道，即可為農批市場的收并購籌措資金。

　　如果以此種方式進行復制，在收購過程中，將每一個被收購市場考慮成可設計為直接融資的金融產品，就無需從經營的角度，只以投資回報期作為考量收購價值的指標，而是以被收購市場的收入水平與資產總額的比例是否滿足設計為新的直接金融產品為標準。如此，在直接融資后，不斷收購，不斷將被收購企業設計成金融產品再直接融資，循環復制，即可實現快速擴張，形成農批市場的寡頭企業。

　　當以農批市場為代表的中間環節形成寡頭企業后，再配合現代化信息管理手段，對于農產品流通領域的變革將是無限想象的。唯一要靜候的，就是一家具有如此見識、格局與魄力的企業。