問:盡管邦邦汽服由中國人保孵化成立,擁有著強大的央企背景,但自邦邦汽服成立至今,其難度和艱辛、壓力無疑是巨大的,您為何選擇這樣一條創業之路?

龔托:首先是為了應對行業的快速發展。眾所周知,面對互聯網金融和金融保險科技的快速發展,傳統保險公司需要以創新手段進行轉型升級來應對這樣的挑戰。為此,早在2016年人保集團便發起設立了人保金服這樣一家全資子公司來布局互聯網金融保險科技領域。而邦邦汽服作為人保金服在初始汽車服務領域的重要布局,可以說是在汽配領域延伸保險服務價值鏈的排頭兵,當時這樣的重任落在身上自當義不容辭。第二,作為我個人來說,我希望去不斷的學習,接觸不同領域。自從1997年畢業后我便進入人保工作,從IT做起,并陸續深入接觸了車險理賠、車險業務等方面的工作,積累了非常豐富的財險及保險有關的經驗。但是互聯網產業的特點就在于沒有明顯的領域邊界,這就會讓你接觸到更多你不了解的領域和知識。同時,創業之路是沒有退路的,創業會倒逼著人去成長與進步,通過這三年的歷練,我自身也深有體會,我在這三年間的成長和閱歷遠比在舒適區中獲得的更多。

問:三年來,您覺得公司走過了哪幾個階段?這些階段分別有什么樣的共性和挑戰?

龔托:第一個階段就是從“0”到“1”的迷茫與探索階段,盡管背靠人保,但不能認為什么都可以做,需要聚焦。如何探索找出一個正確且合適的商業模式讓內外部的投資人能夠認可,這在開始階段是非常關鍵且困難的。在創業上,從“0”到“1”這個過程中最難的就是如何找到切入點,這就要求我們要充分了解市場需求,這個過程一定要接地氣,而不是在辦公室中憑空想象客戶的需求點。我們與許多互聯網平臺一樣,會在不斷學習和探索中參考供需鏈模型,此外,我也會躬身入局,親自帶領團隊走進全國人保的分支機構、修理廠、供應商、廠商,去了解真正的需求和介紹我們的模式。這樣的探索大概經歷了一年左右的時間,最終我們找到了如今這樣的商業模式,也就是從車險理賠及事故車配件為切入點,聚焦深耕事故車配件的供應鏈平臺。

第二階段就是在擁有最基本的“1”之后如何去印證與優化商業模式。根據行業數據統計,汽配領域每年的配件交易規模在5000億左右,其中事故件約占2000億。面對這樣大的蛋糕如何切?如何做?這需要我們對市場進一步細分,比如車輛類型(乘用車、商用車)、配件品類(外觀件、易損件)、全國各區域推廣的優先級都需要考慮。通過我們的前期考察,我們最終選擇優先從商用車大件切入,并于2017年在全國4個區域先行試點,最終在2017年底找到并跑通了推廣模式。

當模式跑通后,許多挑戰也會接踵而來。比如業務需求會越來越大,公司人員與規模越來越大,業務指標和目標壓力越來越大。在這個過程中,商業模式與路徑確認后,如何管理是非常重要的。“盯目標,追過程,拿結果”是我們在此期間所強調的,在我們的價值觀中,其中一條是追求卓越,今天最好的表現是明天最低的要求,所以在定目標的時候我們要求要具有挑戰性,但這個目標一定是可以通過努力而達到的。在追過程中,無論是晨會、夕會、月復盤,這些都是非常受用的,讓我們能夠始終記得達到目標要經歷的過程細節。面對目標與實際有時存在的差距,要用有信服力的數據說話,具體review分析,聚焦問題出現的某個環節進行解決,而不是一律否定。同時,對于成功的案例也要及時提煉共性,在各區域、各條線上快速復制并推廣。

問:邦邦汽服2019年的累計報價金額要比18年增長了近三倍,在這背后的主要原因是什么?

龔托:增長的背后其實就是模式的成熟。一方面在于技術驅動,另一方面則是我們做到了把人的潛能發揮出來。對于邦邦的一線人員,他們的人均效能在行業中目前處于很高的水平,這得益于我們在前臺建立的鐵軍體系,以及后臺的支持體系。但是在這些背后,我們依然有需要提高的地方,目前業務增長很快,潛力很大,而且人均效能也很高,但是我們的業務范圍覆蓋了全國36個省級及重點區域的397個地市,我們的每名一線員工要管理多個地市的業務,這對公司的組織能力及遠程協作能力都是巨大的挑戰。

問:當央企遇到市場化,邦邦汽服要用什么樣的方式來吸引市場化人才?國有企業如何hold住這樣的人才?

龔托:在探尋商業模式的同時,尋找相匹配的人才團隊也至關重要。在2016年4月末時,項目團隊僅僅只有三個人,而且都來自人保。但是產業互聯網這項事業一定是跨界、跨領域的,而且需要有多元化的互聯網思維。邦邦汽服遵循了人保金服在成立時定下的3個1/3的人員構成要求,即1/3來自保險、1/3來自對應產業、1/3來自互聯網。這一點至關重要,百分之百用原有產業的人才是不對的,百分之百用互聯網人才也是不對的,因為確實存在隔行如隔山的現象。

在我看來,央企不代表不能市場化,尤其在保險這樣一個市場充分競爭的領域,必須要有市場化機制的存在。同時,優秀的人才是很難得的,不僅要選好人,更要選對人。第一就是在愿景上要達成共識,志同道合,要認可這一項事業。第二就是價值觀要一致。第三就是坦誠開放,互相包容,要允許有不同的聲音與觀點出現。第四就是目標和利益的共同綁定,風險共擔。對于如何hold住這些人才,首先我作為CEO要以身作則,不能做戰術上的勤奮者戰略上的懶惰者,要深度思考,與各級員工都能深入溝通。此外,在我們的企業文化中也提到了成人達己,即個人因成就他人而偉大,我們今年策劃了邦邦大學,根據不同的目標和內容分配了多個學院,其中包括面向未來后備人員儲備的蓄力學院,還有針對管理層人員提升領導力的鐵管學院,還有賦能行業的商學院。我希望公司不僅能夠招攬優秀的人才,更要擁有“造血”功能,為公司和整個行業不斷輸出優秀人才。

問:對于邦邦汽服未來三年的規劃是怎樣的?

龔托:今年已經是邦邦汽服正式成立的第三年,已經逐漸趨于成熟,我們需要思考下一個三年。下一個三年,首先我們要不忘初心,堅持我們“讓車生活更美好”的使命和“搭建客戶最信賴的車生活服務平臺”的愿景。去年年底,我們對外提出了“邦贏計劃”,其中有三大最為核心的戰略,首先是產業協同戰略,包括保險、物流、金融三大領域在內,我們要做好所有與汽車產業相關領域的產業協同;第二是數字化驅動戰略,要通過上下游的數字化連接及數據智能化應用,推動行業快速實現數字化轉型升級;第三個是供應鏈深耕戰略,我們將在產品、渠道、線下服務支持等方面實現全面的優化與升級,為行業各方創造突出價值,繼續以保險為核心,構筑汽車服務生態圈。目標上,去年我們已經成為在國內事故件領域交易規模最大的汽配電商平臺,我們所連接合作的維修企業已超過3萬家,供應商已超過3000家,未來,我們希望每年的數據都能以翻倍的速度增長,并最終成為中國最大的事故車汽配電商平臺、汽車配件數據平臺和維修服務企業數字化連接平臺。