那么在資本游戲下,誰會是“共享經濟界”下一個小黃車?

我們選了今年共享經濟界“黑馬”——“共享紙巾”業下十幾家企業進行研究,又挑選兩家具有代表性的企業:紙巾寶和云紙物聯進行比對。(紙巾寶2018底年成立,目前已為提供超過1千萬次取紙服務;云紙物聯2017年成立,目前已為超5000萬用戶提供超1億次取紙服務)

誰的布局在“大躍進”?

小黃車的失敗在其擴張期中就已初顯端倪。ofo完全沉溺于融資與擴張當中,對產業布局缺乏長遠規劃,執意用“量”擴張。資本冷靜后,市場也趨于飽和,此時缺的不是“量”,而是品質保證。小黃車前期大規模鋪設,帶來卻是大量壞車、死車,用戶難以找到像樣的“小黃”,在后來廣受市場詬病。

在布局方便,紙巾寶設備投放區域極廣:“哪兒能打就打哪兒”——從景區武當山、中部新秀長沙、東北的公園,越來越多的城市都可以見到紙巾寶的影子。而云紙鋪設則“又集中,又分散”:一旦準備拿下某個城市,并集中攻陷,力爭在全范圍內實現“全場景鋪設”。即,爭取區域內所有景區、商場、公廁都要有云紙設備。另外,作為一家南方私企,成立之初就放眼全國市場,南至廣東、海南,北望內蒙古、河南都是其核心市場范圍。

過于分散的市場,對于后期設備的維護與調度,以及管理是一個極大的挑戰。對于紙巾寶而言,一旦設別出現故障,要么以犧牲時間消耗的代價要求商家郵寄回廠,要么外包第三方服務團隊進行維修,加大不必要的成本支出。在某個地區擁有數量優勢的云紙,易于在區域調配維護資源,從而發揮“規模化”優勢。

誰在玩“流量變現”?

誰在玩“流量變現”?答案顯然是——都在玩!不同于共享單車實物租用的盈利模式,共享紙巾“出紙”,尤其是“共享廁紙”(每次掃碼只出紙60cm)并不適合向用戶收費。流量變現是共享紙界盈利最重要的方式。

那么,誰的變現矩陣更為成熟?

紙巾寶主要的盈利模式是向需要導粉的公眾號出售用戶資源(用戶取紙時需要關注系統推送的公眾);再有就是廣告變現(后被證明并不適用,試想自己“急不可耐”之際,還要看近半分鐘廣告才給廁紙,大概誰都不樂意吧!)

云紙的盈利也是流量變現,但有三大矩陣:第一,給公號導粉(跟紙巾寶一樣)。第二,垂直種草。向用戶推送本地化、美妝類“種草”公號,剛好“如廁”之際可以順便刷一刷,關注的人多了,總會有幾個購買。第三,廣告收益。最新一代的云紙設備有個“智能彈窗”(避免廣告在用戶手機上推送),可根據不同的地域市場和使用場景,智能推送個性化的廣告信息。

三、誰是“資本游戲”的“ofo”?

關于小黃車失勢,馬化騰曾指出原因在于一個“veto right”,即一票否決權。ofo股權背景極為復雜,大股東包括阿里巴巴、滴滴、美團等中國資本界最大的“托拉斯”,互相之間有著千絲萬縷的利益糾葛。在涉及到與摩拜合并的等核心問題上,對自己不利的一方總能一票否決各項提案。

紙巾寶的股權背景與小黃車極為相似,引用公司官網介紹:“紙巾寶公司核心團隊由阿里巴巴、哈羅單車、網易等公司人事組成。”被外行架空的管理層,本身對共享紙巾行業不熟悉,往往只以資本擴張的方式搶占市場,缺乏“工匠精神”。

云紙物聯的股權“既單一,又多元”。單一是指資金來源幾乎是風投公司,這類公司不參與企業管理,不對企業運作做出控制。他們更看重的是企業的盈利能力和行業前景。而多元指的是資金來源不依賴某一個風投,盡量引入多方資本介入。

今年受到公共衛生事件的影響,“非接觸取紙”的“共享紙巾”順勢崛起,在經濟下行壓力下逆勢獲得大量資本涌入,成為風投新星。資本的揮霍能帶來一時規模的擴張,待到市場冷靜或者飽和之際,企業布局的倪端就會凸顯而出。