在上海外灘旁的一處開(kāi)放露臺(tái)上，許知遠(yuǎn)與政治學(xué)者劉擎聊起了內(nèi)卷與躺平的話題。當(dāng)問(wèn)及如何看待過(guò)去十多年間中國(guó)社會(huì)中愈演愈盛的社會(huì)達(dá)爾文主義時(shí)，劉擎批判道：「現(xiàn)在的年輕人過(guò)于相信實(shí)力、能力，這種想法曾經(jīng)盛行于西方，但現(xiàn)在已經(jīng)被學(xué)術(shù)界拋棄了，社會(huì)達(dá)爾文主義是對(duì)達(dá)爾文的誤解，是適者生存而不是強(qiáng)者生存�！�

從某種程度上講，內(nèi)卷代表著一種「慕強(qiáng)心理」，正如劉擎所講的過(guò)分相信實(shí)力，這種風(fēng)氣在近些年的汽車媒體圈內(nèi)同樣盛行。當(dāng)我們想獲取更好的流量時(shí)，一定會(huì)抓住「蔚小理特」們大做文章，因?yàn)檫@些車企自帶流量。

「自來(lái)水」式的流量效果來(lái)自大眾的崇拜，普羅大眾很難深入一家企業(yè)并了解其內(nèi)部真實(shí)的運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程，但他們對(duì)數(shù)字極為敏感。此時(shí)此刻特斯拉市值已達(dá)到 1.1 萬(wàn)億美元，而我們也見(jiàn)過(guò)頭部新勢(shì)力車企拿到百億融資的時(shí)候，當(dāng)我們無(wú)從判斷一家企業(yè)時(shí)，資本的認(rèn)可便成了共識(shí)，這種思維直接影響多數(shù)人將新勢(shì)力車企的創(chuàng)新當(dāng)作「正義之舉」。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中也有這樣的例子。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大家的目光全部聚焦在谷歌和蘋果，而微軟就好似一個(gè)被時(shí)代拋棄的失敗者。可少有人注意到去年微軟市值一度超過(guò)蘋果，成為全球第一大市值的公司，或許就是因?yàn)閷Ｗ⒂? To B 業(yè)務(wù)層面，少有觸達(dá) C 端的緣故。而在汽車圈中，沃爾沃的遭遇與微軟大抵相同。

如同社會(huì)對(duì)「內(nèi)卷」與「躺平」的爭(zhēng)論一樣，近些年的汽車圈內(nèi)正在熱議創(chuàng)新與傳統(tǒng)，和社會(huì)共識(shí)一樣的是，后者往往不被看好，傳統(tǒng)車企已經(jīng)淪為眾矢之的。尤其在當(dāng)代汽車銷售服務(wù)領(lǐng)域，當(dāng)新勢(shì)力車企帶頭將「共創(chuàng)、直營(yíng)」等模式收入「手牌」之后，傳統(tǒng)車企就沒(méi)有任何應(yīng)對(duì)措施嗎?還是我們完全沒(méi)有注意到呢?

帶著這樣的問(wèn)題，我們?cè)诰嚯x外灘四公里距離的白玉蘭廣場(chǎng)，采訪了沃爾沃汽車大中華區(qū)銷售公司總裁欽培吉。 過(guò)去的 2021 年中，沃爾沃汽車全年銷售量達(dá) 171,393 輛，同比增長(zhǎng) 3.1%。在萬(wàn)眾逐「新」的時(shí)代里，創(chuàng)新是最大的勢(shì)能，因此銷量增長(zhǎng)必定與企業(yè)革新產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，但從旁觀者角度來(lái)看，沃爾沃這頭大象在進(jìn)行的并非「壯士斷腕」般地革命，而是立足傳統(tǒng)能力之上的「優(yōu)雅轉(zhuǎn)身」。

沃爾沃大中華區(qū)銷售公司總裁 欽培吉

商業(yè)世界中沒(méi)有「非黑即白」的理論

欽培吉加入沃爾沃已有十年之久，他曾做過(guò)大區(qū)銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)、銷售副總裁、大中華區(qū)銷售公司總裁。這一路走來(lái)，欽培吉見(jiàn)證了過(guò)去十年間中國(guó)汽車市場(chǎng)銷售模式的變化，而每天陪伴在他身邊最多一樣?xùn)|西便是數(shù)據(jù)。跟蹤銷售進(jìn)度、跟蹤市場(chǎng)動(dòng)向、觀察市場(chǎng)中每天都在發(fā)生什么，都已成為他的習(xí)慣。十年的歷練，使他具備了準(zhǔn)確判斷市場(chǎng)的能力。

近些年新勢(shì)力車企不斷攀升的銷量數(shù)據(jù)引發(fā)了大家對(duì)直營(yíng)模式的思考，極端者會(huì)認(rèn)為未來(lái)汽車的新銷售模式一定是直營(yíng)、一口價(jià)、零庫(kù)存。

對(duì)此欽培吉表示「我一直說(shuō)傳統(tǒng)企業(yè)要改變的是經(jīng)營(yíng)思路，一定要知道這個(gè)世界已經(jīng)不會(huì)是以前的世界了，但任何事情都是「居中而行」。 比如：世界上唯有直售是正確的，這個(gè)說(shuō)法太絕對(duì)了。不然為什么小鵬汽車一開(kāi)始就開(kāi) 4S 店，特斯拉最近也開(kāi)始開(kāi) 4S 店，他們都在慢慢「往中間走」�！�

直售模式被眾多新勢(shì)力車企和消費(fèi)者追捧，其中原因有二。一是一口價(jià)模式，減少了消費(fèi)者比價(jià)時(shí)耗費(fèi)的時(shí)間和精力;二是銷售人員的工作重心從與消費(fèi)者議價(jià)向產(chǎn)品介紹和服務(wù)轉(zhuǎn)變，在這一改變之后，消費(fèi)者不用再耗費(fèi)口舌于價(jià)格，也不必?fù)?dān)心被強(qiáng)加裝飾。

「大幅提升消費(fèi)者購(gòu)車體驗(yàn)」是直售模式被行業(yè)認(rèn)可的本質(zhì)原因，但對(duì)車企本身來(lái)說(shuō)，直售模式會(huì)增加高昂的成本壓力。店面租金、水電開(kāi)支、人員勞務(wù)等等費(fèi)用都需要車企自掏腰包。所以我們回歸問(wèn)題的本質(zhì)，消費(fèi)者愿意為更好的體驗(yàn)來(lái)買單，這種服務(wù)和體驗(yàn)是出自車企自家的直營(yíng)店還是經(jīng)銷商 4S 店，對(duì)他們來(lái)說(shuō)并無(wú)差別。

因此，在 2020 年沃爾沃 XC40 RECHARGE 上市之時(shí)，沃爾沃汽車便在該款車型上嘗試了「直售模式」。結(jié)合主流 4S 店模式與直營(yíng)商超店模式的雙重優(yōu)勢(shì)，對(duì)于消費(fèi)者、經(jīng)銷商與沃爾沃來(lái)汽車說(shuō)實(shí)現(xiàn)了三方共贏。

直售模式除了為用戶帶來(lái)上述兩項(xiàng)體驗(yàn)升級(jí)以外，還能夠減輕經(jīng)銷商的庫(kù)存壓力，沃爾沃銷售公司要自行承擔(dān)所有庫(kù)存，對(duì)銷售部的價(jià)格波動(dòng)預(yù)判能力也有了更高要求，同時(shí)還要保持快速多變的物流體系。如此合作模式也能夠讓沃爾沃汽車自身減輕成本壓力。

2021 年沃爾沃在上海地區(qū)全面打開(kāi)了所有產(chǎn)品 RECHARGE 車型的直售網(wǎng)絡(luò)，2021 年結(jié)束之時(shí)，中國(guó)大陸市場(chǎng) RECHARGE 車型的全年銷量同比勁增 96%。至此，沃爾沃汽車在創(chuàng)新的代理直售模式上取得了階段性成果。

沃爾沃品牌體驗(yàn)中心

「商業(yè)世界中沒(méi)有非黑即白的道理」是我們從與欽培吉專訪中讀到的核心觀點(diǎn) ，在沃爾沃的十年打拼加上在中歐商學(xué)院的歷練，讓欽培吉成為了一個(gè)集經(jīng)驗(yàn)與方法論于一身的職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)談及在沃爾沃十年的經(jīng)歷時(shí)，欽培吉表示最大的感受是要「說(shuō)真話」，對(duì)于很多職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，讓股東和老板滿意或許是工作的核心，但在他看來(lái)更重要的是「做對(duì)的事情」。

坦言來(lái)講，任何一家傳統(tǒng)車企都無(wú)法拋棄傳統(tǒng)經(jīng)銷售網(wǎng)絡(luò)， 所以欽培吉提出，創(chuàng)新的本意，并不是大家都直售我也得直售，而是要明白直售目的到底是什么?因此整合自身能力與經(jīng)銷商體系后，沃爾沃創(chuàng)新出了一條符合消費(fèi)市場(chǎng)新需求的銷售模式。

新勢(shì)力往而不及的「體系化能力」

為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)電氣化戰(zhàn)略目標(biāo)，沃爾沃汽車于 2021 年 10 月在斯德哥爾摩證券交易所上市，成為 2021 年歐洲規(guī)模最大的 IPO 之一。此次 IPO 募集的資金中，70%將用于電氣化轉(zhuǎn)型，30%將用于提高制造能力。

沃爾沃汽車在瑞典斯德哥爾摩正式掛牌上市

沃爾沃汽車集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官漢肯·塞繆爾森敲響開(kāi)市鐘聲

2021 年底，沃爾沃于斯德哥爾摩交易所上市，由此我們能發(fā)現(xiàn)資本市場(chǎng)對(duì)傳統(tǒng)車企的態(tài)度正在發(fā)生改變，而傳統(tǒng)車企已有的體系化能力是吸引資本入場(chǎng)的關(guān)鍵原因。

欽培吉表示，「我們這次募資不像新勢(shì)力那么多，但是也足以支撐一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，畢竟我們體系化力量是有的，從燃油轉(zhuǎn)向電氣化是大勢(shì)所趨。而很多新勢(shì)力是從 0 開(kāi)始，甚至廠房打樁還要自己去做」。

透過(guò)最近蔚來(lái)汽車創(chuàng)始人李斌的公開(kāi)言論我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，「用戶至上」這個(gè)詞的出現(xiàn)頻率在降低，當(dāng)車賣的越來(lái)越多，創(chuàng)始人或管理團(tuán)隊(duì)會(huì)越來(lái)越難與「每一名用戶」面對(duì)面溝通，轉(zhuǎn)而開(kāi)始講「體系化能力」的故事。

現(xiàn)階段，蔚來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)中已經(jīng)累計(jì)交付超 16 萬(wàn)臺(tái)汽車，用戶基本盤的擴(kuò)張會(huì)為后端服務(wù)網(wǎng)絡(luò)帶來(lái)極大的壓力。如果你是蔚來(lái)的用戶便會(huì)知道，每個(gè)用戶都被配有一個(gè)專門的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，包括銷售、售后、用戶服務(wù)專員等等，形成多對(duì)一的服務(wù)模式。 此時(shí)李斌言論間發(fā)生的改變正與欽培吉的觀點(diǎn)不謀而合：「企業(yè)在成長(zhǎng)到一定階段之后，一定會(huì)面對(duì)體系化能力問(wèn)題」。

當(dāng)新勢(shì)力車企的用戶群體逐漸壯大時(shí)，單兵作戰(zhàn)式的直營(yíng)模式會(huì)面臨極大考驗(yàn)，因此體系化能力變得尤為重要。在改革用戶服務(wù)體系的路上，傳統(tǒng)車企因?yàn)橛兄�龐大的用戶基本盤，而要面對(duì)比新勢(shì)力車企更深一層級(jí)的問(wèn)題。

此時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)一部分人看衰的傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)不再是累贅，而是并肩作戰(zhàn)的伙伴。深化用戶服務(wù)體系的第一步便是從經(jīng)銷商身后，走到經(jīng)銷商身邊，與他們一同面對(duì)用戶提出的問(wèn)題。

傳統(tǒng)車企中與消費(fèi)者距離最近的部門是 CRM(消費(fèi)者關(guān)系管理部門)，但欽培吉坦言在他們著手服務(wù)改革之前，CRM 是附屬于市場(chǎng)部下面的二級(jí)部門，而當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)對(duì) CRM 部門的定義甚至就是「打電話」。

明確內(nèi)部問(wèn)題后，欽培吉親自督戰(zhàn) CRM 部門轉(zhuǎn)型。 他從公司架構(gòu)中將 CRM 部門單獨(dú)拎上來(lái);向該部門傾斜預(yù)算;提出長(zhǎng)遠(yuǎn)希望和愿景，通過(guò)以上三個(gè)步驟 CRM 的能力得到大幅增長(zhǎng)。

回憶整個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程時(shí)，欽培吉告訴我們，「說(shuō)簡(jiǎn)單一點(diǎn)就是要把部門壁壘打破，在傳統(tǒng)企業(yè)架構(gòu)基礎(chǔ)上重新劃分組織，重新劃撥預(yù)算，重新根據(jù)要求調(diào)配人員，這幾點(diǎn)做到，部門就會(huì)變得有活力了。這種變化現(xiàn)在在沃爾沃的售后、市場(chǎng)公關(guān)、銷售部門無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)生著，過(guò)程中也很痛苦，因?yàn)椴粩鄷?huì)有碰撞。在變化中不斷調(diào)整，進(jìn)行快速?zèng)Q策，過(guò)程中可能會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，但至少方向往好的方向去就可以了，不懼怕變化是最關(guān)鍵的�！�

能夠直觀感受到企業(yè)性格，是我作為沃爾沃車主在最近兩年的感受。以往我們只能通過(guò)產(chǎn)品這一個(gè)維度判斷車企的性格，在銷售服務(wù)端接觸到的都是經(jīng)銷商的人。當(dāng)沃爾沃站在一線直面用戶之后，我們又多了一個(gè)判斷維度，此時(shí)沃爾沃給我的感覺(jué)更加立體。

這種與車企更進(jìn)一步接觸的感覺(jué)，讓我想到了前不久看到的一個(gè)光影主題的裝置藝術(shù)。墻壁上的積木就像是一家公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，復(fù)雜、精密且不為消費(fèi)者所了解。從右側(cè)打向積木結(jié)構(gòu)的那術(shù)光就像是沃爾沃從幕后走向臺(tái)前，直面消費(fèi)者的動(dòng)作，正因有這術(shù)光我們才能看到藝術(shù)裝置左側(cè)的那副面孔，也就是企業(yè)組織內(nèi)部反射出來(lái)的真實(shí)形象。

在我看來(lái)，沃爾沃在銷售服務(wù)端的形象是嚴(yán)謹(jǐn)且自律的。2021 年中，沃爾沃提出了 6 項(xiàng)車主權(quán)益服務(wù)。「免費(fèi)取送車」是用戶使用最多的服務(wù)。截至 2021 年 6 月，沃爾沃向 107,306 位車主提供了 204,683 次服務(wù)，平均單個(gè)客戶使用了 1.9 次該項(xiàng)服務(wù)。

欽培吉提到，沃爾沃會(huì)派專人到經(jīng)銷商伙伴的店里指導(dǎo)相關(guān)服務(wù)，從某種意義上講也是一種監(jiān)督，例如上門取車服務(wù)的硬性標(biāo)準(zhǔn)是需要經(jīng)銷商伙伴在 24 小時(shí)內(nèi)必須響應(yīng)用戶的需求，而且全國(guó) 280 家沃爾沃的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)均具備上述 6 大服務(wù)項(xiàng)目無(wú)一例外，而且所有服務(wù)項(xiàng)目必須要落實(shí)到每一個(gè)用戶頭上，這是一種體系力的表現(xiàn)。

用戶體驗(yàn)是推動(dòng)融合創(chuàng)新的核心要義

在轉(zhuǎn)型過(guò)程中欽培吉一直報(bào)以雷厲風(fēng)行的態(tài)度。「第一性原則」是他所推崇的理論，在用戶服務(wù)這件事上，他很明白用戶想要得到的是出了問(wèn)題時(shí)更快的響應(yīng)速度，企業(yè)究竟是怎樣的體制、怎樣的意識(shí)形態(tài)對(duì)用戶來(lái)說(shuō)根本不重要。

在售后服務(wù)端，除了機(jī)油機(jī)濾這樣的消耗品，4S 店往往不會(huì)庫(kù)存大量零部件。當(dāng)用戶遇到問(wèn)題時(shí)，4S 店只能通過(guò)渠道訂購(gòu)零件，中間需要經(jīng)過(guò) 5-7 天時(shí)間才能將車輛整備好并交還用戶。 耗費(fèi)長(zhǎng)時(shí)間等待車輛整備是用戶面臨的一大痛點(diǎn)。

對(duì)此，沃爾沃汽車與京東物流在售后領(lǐng)域的合作是首個(gè)豪華車品牌與一體化供應(yīng)鏈合作價(jià)值的全面釋放。通過(guò)戰(zhàn)略合作，利用大數(shù)據(jù)構(gòu)建的智能運(yùn)算補(bǔ)貨模型，實(shí)現(xiàn)更靈活的倉(cāng)儲(chǔ)布局，智能預(yù)測(cè)終端 4S 店的備件量需求，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的精益化補(bǔ)貨管理，周轉(zhuǎn)率提升 40%以上。 從而大大縮短零件由倉(cāng)庫(kù)到 4S 店之間的時(shí)間，降低用戶等待車輛整備的時(shí)間成本，從而提升體驗(yàn)。

與此同時(shí)，沃爾沃售后配件運(yùn)營(yíng)版塊也將實(shí)現(xiàn) 365 天不間斷運(yùn)作，此外，雙方還將進(jìn)一步研究并推進(jìn)智慧供應(yīng)鏈管理體系，在傳統(tǒng)板塊實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化管理，充分體驗(yàn)京東物流在智能化、數(shù)字化、管理能力等領(lǐng)域的絕對(duì)實(shí)力，以透明化、可視化的全鏈路數(shù)據(jù)生產(chǎn)為沃爾沃車主提供更便捷、更快速的服務(wù)體驗(yàn)。同時(shí)，雙方也將整合供應(yīng)鏈資源，優(yōu)化未來(lái)售后配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的布局，包括大數(shù)據(jù)計(jì)劃預(yù)測(cè)、全渠道倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)、實(shí)時(shí)物流系統(tǒng)追蹤、智能化倉(cāng)儲(chǔ)等全方位供應(yīng)鏈集成整合能力。

在聊到與京東合作，這一創(chuàng)新服務(wù)體系時(shí)， 欽培吉補(bǔ)充到「在我們的售后服務(wù)部門的 KPI 里，零備件銷售達(dá)成率只占了 25%，剩下的 75%都是和用戶滿意度相關(guān)的指標(biāo)�！�

以用戶體驗(yàn)為根本要義出發(fā)，欽培吉通過(guò)「第一性原則」發(fā)現(xiàn)了除經(jīng)銷商以外的重要合作伙伴。要知道，由于數(shù)據(jù)安全等原因，傳統(tǒng)歐洲車企極難做到像沃爾沃一樣向合作伙伴開(kāi)放數(shù)據(jù)庫(kù)，哪怕只是零部件庫(kù)存。當(dāng)然，既然下定決心做具有創(chuàng)新性的改變，就要將一切被視為對(duì)的事情貫徹到底。所以我們能從欽培吉身上感受到一位職業(yè)經(jīng)理人的 ownership，加入沃爾沃 10 年以來(lái)，他以務(wù)實(shí)且果斷的方法論，見(jiàn)證并參與了這家企業(yè)的成長(zhǎng)和轉(zhuǎn)型。

「破圈」遠(yuǎn)沒(méi)有我們想象中的那么重要

每家飽經(jīng)時(shí)間歷練的車企都有一個(gè)鮮明的標(biāo)簽，對(duì)于沃爾沃來(lái)說(shuō)，安全無(wú)疑是認(rèn)知度最高的標(biāo)簽之一。在過(guò)去一年里，沃爾沃的 slogan 是「唯愛(ài)與生命不可辜負(fù)」，但這句話對(duì)于 95 后的消費(fèi)群體來(lái)說(shuō)相對(duì)晦澀，他們或許還沒(méi)有足夠的閱歷與之共鳴，坦率來(lái)講我個(gè)人認(rèn)為，沃爾沃是一家非常難做消費(fèi)年齡下沉的車企。對(duì)于是否要通過(guò)新?tīng)I(yíng)銷方式實(shí)現(xiàn)破圈這一問(wèn)題，欽培吉卻有著獨(dú)到的看法。

「我們?nèi)巳哼m當(dāng)外延，但最后還是立足在根本盤，根本盤是什么?是基于原有的受眾再往下探一點(diǎn)，從 25 歲開(kāi)始到 45 歲年齡段。以前是 30 歲以上，現(xiàn)在產(chǎn)品線也多了，包括 XC40 和 XC60 受眾都在 20 歲往上一些，但基本盤還是不變，不往下過(guò)度擴(kuò)張。」

消費(fèi)者年齡是動(dòng)態(tài)的，但沃爾沃的受眾年齡卻是相對(duì)穩(wěn)定的，這意味著會(huì)不斷有符合品牌定位的新用戶進(jìn)入受眾圈層里來(lái)，在購(gòu)車決策中，沃爾沃將是他們繞不開(kāi)的選擇。同時(shí)，營(yíng)銷方式上也沒(méi)有「非黑即白」，從沒(méi)有拋棄原有受眾而一味追求社交媒體聲量來(lái)破圈的道理。用戶、產(chǎn)品、企業(yè)文化，三位一體構(gòu)成了消費(fèi)者對(duì)沃爾沃品牌的認(rèn)知，徹底改變的做法是不現(xiàn)實(shí)的，所以欽培吉在營(yíng)銷方式上采取逐步滲透的方式。

打開(kāi)沃爾沃的官方視頻號(hào)后你會(huì)看到許知遠(yuǎn)、羅翔、郎朗、高圓圓這樣被中產(chǎn)所青睞面孔占據(jù)了大量版面。這些人代表了沃爾沃用戶畫(huà)像的主旋律，但旋律中也有年輕元素，因?yàn)槟阋材芸吹綖? XC40 車型代言的華晨宇，還有與萌寵博主合作推出的宣傳視頻，沃爾沃在試探性地接觸年輕人，同時(shí)也在全力以赴地在傳播內(nèi)容上做創(chuàng)新。

這種接觸和創(chuàng)新的本質(zhì)是擴(kuò)大認(rèn)可沃爾沃品牌訴求的人群，并不是完全改變一種品牌訴求。

最后

正如文章開(kāi)頭我們引入的劉擎的觀點(diǎn)，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)的人都崇拜如馬斯克和李斌一般「蒙眼狂奔」的理想主義者，然而商業(yè)看的是長(zhǎng)期發(fā)展的能力。汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新和破局還需要「腳踏實(shí)地」。有些人蒙眼狂奔只為夾縫中求得一絲生機(jī)，他們需要勇氣，但讓一頭大象優(yōu)雅地轉(zhuǎn)身，除了勇氣還需要更多的睿智和方法論。